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L'Usine de l'Energie

"Une transformation n’est jamais terminée", prévient Isabelle Kocher, la directrice générale d'Engie

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Entretien Isabelle Kocher, la directrice générale d’Engie, assure à L'Usine Nouvelle que le repositionnement du groupe porte déjà ses fruits tant en termes de croissance de l’activité que de rentabilité.

Une transformation n’est jamais terminée, prévient Isabelle Kocher, la directrice générale d'Engie
Isabelle Kocher, la directrice générale d’Engie. Crédit: Pascal Guittet

L'Usine Nouvelle - Si le nouveau positionnement d’Engie comme leader de la transition énergétique est clair, la trajectoire industrielle l’est moins. À quoi ressemblera le groupe dans cinq ans ?

Isabelle Kocher - Au contraire, notre positionnement et notre trajectoire sont totalement alignés. Nous sommes, et nous serons encore plus demain, organisés autour de deux métiers. Le premier consiste à aider nos clients –industriels, villes, bâtiments– à améliorer leurs usages de l’énergie et plus généralement à construire de meilleurs cadres de vie. Nous partons des infrastructures énergétiques, les réseaux de froid et de chaud par exemple, et nous leur ajoutons l’éclairage public, les réseaux de sécurité, la mobilité électrique, l’efficacité des bâtiments au plan énergétique et environnemental… Ces services locaux sont déjà notre premier métier en nombre de collaborateurs : 100 000 sur les 150 000 que compte le groupe aujourd’hui. Et c’est ce qui croît le plus vite. Nous construisons ces infrastructures, nous les finançons et nous les gérons, avec nos équipes sur place en permanence. Notre second métier vise à alimenter ces grands lieux d’activité qui seront en partie autonomes avec une énergie, électricité et gaz, qui va devenir progressivement zéro carbone. Nous avons passé plusieurs étapes, comme de nous délester de tout ce qui ne rentre pas dans ce cadre, notamment du charbon. Du gaz, nous n’avons gardé que ce qui est convertible à terme au gaz non fossile. Nous nous sommes aussi beaucoup étoffés dans le domaine des énergies renouvelables et des réseaux de chaleur et de froid. Ce repositionnement est bien avancé.

Avez-vous achevé de transformer Engie ?

Une transformation n’est jamais terminée. Ce que l’on a quasiment achevé, et avant l’heure, c’est le plan que nous avions annoncé à trois ans. Le groupe avait besoin de pivoter assez fortement. C’est fait. Mais dans chacun des métiers que nous avons choisis, les transformations se poursuivent. ­Certaines technologies vont arriver très vite à maturité, comme le stockage et les microgrids, domaine dans lequel nous sommes devenus numéro deux mondial. Il y a des ­technologies moins matures, comme l’hydrogène. Mais à chaque fois que l’on regarde ce sujet, les développements vont plutôt plus vite que ce que nous prévoyions. Dans cette transition énergétique, notre parti pris est de mettre en œuvre à grande échelle, en mode industriel et en restant compétitif le meilleur de ce qui existe déjà. Dans le même temps, nous faisons naître les technologies qui seront matures dans cinq ans ou dix ans.

À quoi attribuez-vous les critiques vis-à-vis de cette stratégie ?

La critique est le sort des groupes qui choisissent d’avoir un temps d’avance. Elle est inhérente à la posture d’entreprise que nous avons choisie. Lorsque l’on transforme, on bouscule forcément, notamment des acteurs établis aux stratégies parfois dépassées.

Comment sortez-vous de cette période où l’on a cherché à vous déstabiliser ?

J’ai été un peu surprise au début, mais, après tout, ceux qui se différencient s’exposent toujours. J’ai appris à vivre avec cela. Surtout, ce mouvement correspond tellement à ce que les gens veulent, que ce soient nos clients, nos collaborateurs, nos partenaires ou nos actionnaires, qu’il apparaît désormais comme une évidence. La dynamique que nous avons connue ces deux dernières années en est le fruit.

Iriez-vous jusqu’à inscrire des missions de responsabilité sociétale et environnementale dans les statuts de l’entreprise ?

Ma conviction est que nous ne pouvons plus vivre dans un système avec d’un côté le monde économique qui n’adresse qu’une partie des problématiques et de l’autre celui des ONG, les seconds étant censés pallier le déficit des premiers. Ce système a franchement touché ses limites. Les groupes qui vont savoir à la fois créer de la valeur et développer des technologies et des savoir-faire qui améliorent les conditions de vie de tous deviendront très vite ceux préférés des clients, des actionnaires et des collaborateurs. Au-delà de la motivation que l’on peut avoir à emprunter cette voie, il s’agit ici d’une anticipation économique très rationnelle. Il y avait un enjeu pour Engie à montrer rapidement que notre stratégie fonctionnait. Notre trajectoire de ces deux dernières années l’a prouvé. Nous avons regagné à la fois en vitesse de croissance avec un mix significativement plus propre et nous avons désormais une meilleure rentabilité.

N’y a-t-il pas un risque que cela soit réduit à un discours de séduction ?

Nous sommes dans un monde où l’incohérence n’est plus supportable, ni pour les collaborateurs, ni pour les clients et encore moins pour les actionnaires. C’est la fin des politiques de RSE "de surface". Il faut de la cohérence entre les discours et les actes. La question n’est pas d’inscrire ou non dans nos statuts la nécessité stratégique d’un modèle de développement économique profondément et sincèrement durable. L’important, c’est de le construire et d’apporter la preuve de sa pertinence économique. C’est ce que nous avons fait lorsque nous avons mis en vente 20% de nos activités. Nous avons regagné en attractivité et repris des parts de marché. Ce qui séduit de plus en plus, ce sont nos actes.

Peut-on vraiment transformer un groupe de 150?000 personnes en entreprise libérée ?

Je crois à des organisations humaines très décentralisées où les équipes ont beaucoup de liberté d’initiative, en contact direct avec les clients. Nous avons par exemple relevé un certain nombre de seuils de délégation d’engagement d’investissements. Certains ont même été multipliés par dix. C’est possible parce que le cap à suivre est clair. Mais je n’aime pas le terme "entreprise libérée". Il laisse à penser qu’il n’y a ni guidage ni orientation. C’est tout le contraire. Plus l’orientation stratégique fondamentale est forte, plus l’entreprise peut être décentralisée dans son fonctionnement et plus elle est agile. C’est dans cette optique que j’ai choisi les principaux dirigeants du groupe. Et j’ai eu la chance immense de disposer d’une année complète pour penser cette transformation et écrire les conditions de sa réussite. Je ne l’ai pas fait seule. C’est la réussite d’une très large équipe qui est devenue celle de toute l’entreprise. Nous étions organisés en branches par grands métiers : le gaz, les services…

Dans un monde de l’énergie qui se décentralise, il fallait supprimer ces branches pour créer une organisation plus intégrée qui rassemble au sein d’une même entité géographique toutes nos activités. Pour cela, il a fallu faire faire un quart de tour à l’organisation. Il y avait 88 instances représentatives du personnel à consulter. On nous avait dit : "C’est infaisable à cette échelle et à cette vitesse-là." Nous avons montré que cette transformation était possible et dans le temps que nous nous étions fixé. Tous les responsables ont eu à devenir leaders à ce moment-là. Ils ont dû aller au-devant de leurs équipes pour expliquer le projet. Ils ont appris en marchant leur rôle de leader. Je suis impressionnée de la vitesse à laquelle ce mouvement s’est mis en place. Nos développements au service des villes, dans les services, sur le véhicule électrique, dans toutes les technologies renouvelables, solaire en tête, sont incroyables. Tout ceci aurait été impossible à réaliser avec un mode de management traditionnel.

Quels sont les messages qu’Engie souhaite faire passer dans le cadre de la révision de la programmation pluriannuelle de l’énergie (PPE) ?

Certains voient un avenir 100% électrique. Et pour l’instant, la plupart des acteurs se sont attelés à décarboner l’électricité. Mais l’électricité ne représente qu’une petite partie de la consommation d’énergie. La programmation pluriannuelle de l’énergie est là pour proposer une vision large qui porte sur l’ensemble des consommations énergétiques. Nous nous sommes concentrés sur deux enjeux très importants, que nous voulons faire ressortir dans la PPE. Le premier, c’est consommer moins. La "meilleure" énergie est celle que l’on ne consomme pas. On sous-estime ce gisement. Lorsque l’on travaille sur un site, on trouve très vite 30, 40 voire 50% d’économies possibles.

Il faut avoir le courage de le dire : on va consommer, et donc produire, beaucoup moins d’énergie qu’avant. Mais pour cela il faut beaucoup investir. Et c’est la raison pour laquelle, notre premier métier est maintenant d’aider nos clients à investir dans des systèmes plus efficaces et qui consomment moins. Le deuxième enjeu, c’est de décarboner tout ce qui n’est pas électrique. Nous faisons beaucoup d’efforts pour inventer des gaz non fossiles. C’est accessible. Ces gaz sont encore trois fois trop chers, ce qui est à la fois beaucoup et peu quand on considère les baisses de prix spectaculaires que nous avons connues dans l’électricité renouvelable. J’ai bien conscience que je ne fais pas que des heureux en disant cela, mais je l’assume. 

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1 commentaire

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18/05/2018 - 21h46 -

Analyse lucide ! La rentabilité pérenne, à long terme ne peut pas se concevoir avec des outils perpétuellement dangereux qui pourraient menacer l'avenir même du pays, ou dépendre comme actuellement des crises mondiales qui menacent nos entreprises en rendant inconstant les prix du marché. Raison pour laquelle il est indispensable de développer un stockage de masse,polyvalent et universel,capable de renforcer l'action des renouvelables, tout en nous préservant de l'intermittence, avec des outils véritablement économiques qui nous détourneront définitivement, du charbon et de l'atome en attendant de pouvoir se passer du pétrole. C'est avec de tels outils que nous pourrons montrer au monde que nous sommes un grand pays. Et qu'on pourra convaincre clients, actionnaires et collaborateurs qu'elles sont là les vraies valeurs ! Inventeur indépendant, je propose de construire en partenariat un tel système ?
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