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"Une erreur est moins grave que des salariés passifs"

Christophe Bys

Publié le

Entretien Troisième volet de notre série (qui en compte 4) sur la nécessaire réforme du management que nous publions à l’occasion du dossier paru dans L’usine nouvelle : Pour en finir avec le management. La parole est à Olivier Vassal, consultant.

Une erreur est moins grave que des salariés passifs © D. R.

Olivier Vassal est associé du bureau parisien du Boston Consulting Group, ce qui fait de lui un très bon connaisseur du monde de l’entreprise. Il a publié aux éditions Pearson de "Quand le don de soi ne va plus de soi". Dans ce livre, il s’interroge sur les raisons de la démotivation des salariés. Pour lui, il est urgent de redonner du sens au travail des salariés.

L'Usine Nouvelle - D’où vient-le désengagement des salariés, phénomène sur lequel vous insistez dans votre livre ?
C’est le troisième ouvrage que j’écris autour de la crise du sens qui touche un grand nombre d'entreprises. Leurs salariés, cadres compris, sont à la recherche d'un accomplissement personnel qu’ils ont de plus en plus de mal à trouver. Cela enclenche un cercle vicieux : moins on y parvient, moins on essaie. Il y a une déception par rapport à l’entreprise et sa capacité à incarner un projet et une aventure collective. Du côté des directions générales cela conduit aussi à une forme de renoncement : "à quoi bon essayer d'entraîner et de mobiliser, cela ne sert à rien. Les grands récits ne sont plus d'actualité..."

D’un pays à l’autre, toutefois, les situations sont assez différentes. Ainsi, le niveau d’attente vis-à-vis du travail est plus élevé en France, la déception est en conséquence beaucoup plus forte. Chez les Anglo-saxons, le travail a toujours eu une vocation plus alimentaire, c’est avant tout un salaire : attentes moins élevées, moins de déception.

Les managers ont-ils un rôle à jouer, notamment en France ?
Bien évidemment, notamment les managers opérationnels. Ils sont au cœur du système, entre des rationalités souvent contradictoires qu'il leur faut gérer. Ils doivent donner des perspectives, expliquer les décisions qui sont prises, surtout quand la situation est difficile, et assurer la production au quotidien. C'est ce double rôle qui est difficile par les temps qui courent. Dans tous les cas ce qui détruit le sens, et donc la motivation, ce sont les contradictions entre les discours et les actes.

Cependant, il faut se méfier des formules à la mode. Tout le monde parle de "donner du sens", c'est dans l'air du temps. Le sens cela commence par répondre à la question du pourquoi : pourquoi telle restructuration, pourquoi tel rapprochement ? Il ne faut pas se satisfaire des explications de façade, il faut aller au fond des choses, accepter d'argumenter. Assumer sa différence, reconnaître ses spécificités. Présenter une décision comme étant sans alternative c'est cela qui tue la motivation. On a toujours le choix

Quel est alors le minimum à faire quand on est manager ?
Il y a aujourd'hui la tentation de tout vouloir contrôler. La période n'incite pas naturellement à la délégation. C'est une erreur. Le monde est trop complexe pour tout vouloir maîtriser depuis son siège parisien ou new-yorkais.  Il faut faire confiance aux individus, laisser des espaces, des marges de manoeuvre. Les managers actuels sont obsédés par le contrôle. Il faut, à l’inverse, donner de la liberté aux gens pour qu’ils prennent des initiatives même s’ils se trompent. Une erreur est moins grave que des salariés passifs.
Le management a besoin d’indicateurs, il ne s’agit pas de tout supprimer. Mais il faut laisser les indicateurs à la place qui est la leur. C'est comme au tennis, c'est la balle qu'il faut regarder par le tableau de score…

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