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Quotidien des Usines

«Un patron qui n'est pas social vient d'un autre temps », Éric Jacquemet, Président de TNT Express France.

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Éric Jacquemet fait partie de ces patrons au profil « atypique ». Un qualificatif souvent employé pour les dirigeants autodidactes dont la carrière s’effectue en dehors des chemins classiques. Aujourd’hui PDG du transporteur express TNT, sa singularité managériale se traduit par un discours très « social », mais aussi une réelle performance de la société en France.

«Un patron qui n'est pas social vient d'un autre temps », Éric Jacquemet, Président de TNT Express France.

A 46 ans, Éric Jacquemet a réalisé toute sa carrière chez TNT. Tout d’abord comme commercial jusqu'à ce qu'il prenne les rênes de la Présidence de la filiale française, peu après ses quarante ans. Avec 18% de part de marché, TNT occupe une place enviable en France et se pose comme un acteur de poids dans la messagerie rapide. Un succès fondé sur le sens du service - un retard dans la livraison rend celle-ci gratuite -, et sans doute aussi un management efficace, basé sur la transmission des compétences et de véritables perspectives de carrière offertes en interne grâce à une formation très poussée. Autant d’atouts mis en place par ce président qui, en ayant gravi tous les échelons, connaît bien son métier et croit fermement à la valeur des collaborateurs. A tel point que fin 2009, il est monté au créneau pour soutenir les revendications salariales des employés des entreprises de transport et défendre une refonte des conventions collectives.

Lors de mouvements de contestations, vous avez pris fait et cause pour une refonte de la convention collective. Un patron peut-il   défendre ce type de discours sans retours désagréables ?

Oui, bien que soit parfois un peu compliqué. Avec mes collègues patrons d'entreprises ou les fédérations, ce n'est pas toujours simple même si j’ai la chance d’appartenir a une fédération professionnelle, TLF, qui partage les mêmes valeurs. Il faut passer du temps à expliquer. Expliquer que dans les entreprises et les services,   rien ne se passe sans les hommes. Mon analogie vaut ce qu’elle vaut et au-delà de mes convictions éthiques, mais si l'on compare l’activité service avec une activité industrielle robotisée à l'extrême : un industriel doit investir pour moderniser et entretenir sa machine. Il fera des choix d'investissements et de coûts d'entretien en fonction de ce qu'il devra produire. Il ne se posera même pas la question. C'est pareil sur le social, il faut investir dans les hommes parce que c'est notre « outil de travail. Pour poursuivre cette comparaison, on peut imaginer que les entretiens annuels, deux par an, sont comme des révisions. Nous avons une approche très rationnelle de la machine, pourquoi perdre cette approche avec l’humain au profit de l’émotionnel ? Par exemple en entretien, lorsque l’on évoque les objectifs, ils sont atteints ou non. Si ce n’est pas le cas,   on étudie une solution pour supprimer cet écart et éventuellement améliorer les compétences. Sur un secteur ultra-concurrentiel comme le nôtre, la réussite se fonde sur plusieurs critères : les bonnes décisions, une bonne gestion des flux logistiques, les créneaux occupés, mais surtout sur l’engagement des collaborateurs.

Vous défendez un discours très social, mais n’est-ce pas plus facile quand les résultats sont bons ?


Je ne sais pas s'il y a des patrons qui ont encore un discours qui ne soit pas fondé sur le social, le cas échéant ce serait un discours un peu étrange. Pour moi, ces patrons viennent d'un autre temps, il faut leur dire qu’un virage a été pris : le social est là. Aux universités d’été du Medef, j’ai été impressionné par l’ovation réservée à Lech Walesa qui défend des valeurs résolument sociales dans un système capitaliste. La direction d'entreprise à l'ancienne n'est plus possible, ça change très vite. On voit qu'il y a des tendances de fonds. Les patrons changent.

Pourtant, le discours ambiant relaie un divorce entre les employés et les entreprises ?


A mon sens, le problème vient d’une forme de déshumanisation des relations sociales dans les entreprises du fait d’une quête de rationalisation avec l'essor de l'informatique et la mesure de la performance de l'employé défini par des objectifs fixés lors des entretiens. Fixer un objectif permet de mesurer, mais ce n'est pas toujours simple, cela peut créer des tensions, sans compter qu'il y a aussi des critères plus subjectifs, plus difficile à mesurer. La froideur des chiffres ne suffit pas. En fait, les syndicats et les patrons se sont trompés en voulant trop rationaliser la relation.

Quelle est la traduction de votre discours dans votre entreprise ?

Sur le plan salarial, le taux d'augmentation est maintenant identique pour tout le monde. Au début ce n'a pas été simple à appliquer, mais au final c'est plus efficace. Pour faire passer cette mesure, j'explique que l'augmentation générale n'est pas là pour récompenser un travail, mais pour compenser l'inflation. Cette option permet d'éviter que certaines personnes soient systématiquement plus augmentées que d'autres. Au fil du temps, les écarts deviennent ingérables entre celui qui aura été augmenté par un facteur quatre et d'autres qui seront restés à zéro, cela crée des tensions. Une part des managers ont été contre ces mesures, arguant que cela leur enlevait du pouvoir, mais dans les faits, ils peuvent promouvoir les collaborateurs efficaces, les faire évoluer dans l’entreprise et quand quelqu'un ne satisfait pas au contrat, il y a un panel de sanctions envisageables. Par ailleurs, cela empêche aussi le favoritisme, mais nous sommes dans une relation contractuelle.


Et vos salariés sont satisfaits ?

Oui, c'est un deal avec en contrepartie un traitement équitable. Nous faisons régulièrement des études de satisfaction en interne en nous appuyant sur des critères tels que l'engagement et la satisfaction. Le taux de satisfaction avoisine les 90 % et, plus intéressant encore, nous constatons une très forte corrélation de ces résultats avec la satisfaction client. Selon nous c'est mécanique : des employés engagés rendent un meilleur service auprès du client. Mais il ne faut pas faire n'importe quoi non plus, il faut que l’échange soit clair. Il me faut souvent expliquer les choses et chacun comprend qu'il en va de l'intérêt de tous. Mais, les salariés apprécient quand je leur parle franchement et que je leur explique clairement les équilibres économiques auxquels nous devons nous plier.

Concrètement, quels sont vos leviers pour renforcer cet engagement ?

Pour motiver les équipes il y a plusieurs leviers. La rémunération bien sûr, mais ce n'est pas l'essentiel. J'essaie d'être attentif aux équipes, de faire des petits gestes, d'avoir des petites attentions, mais qui viennent du cœur. En fait il faut s'intéresser à l'autre et faire que chacun s’y intéresse. Par exemple, en connaissant bien la situation de l'autre, on peut éviter de créer des dégâts si on doit lui faire une remontrance alors qu'il traverse une situation personnelle difficile. Par ailleurs nous travaillons aussi beaucoup sur la formation et la promotion en interne. Chaque employé bénéficie chaque année d'une formation, ce qui lui permet de progresser. Dans les faits, 70% des postes sont pourvus via une mobilité interne. D'une part cela nous permet d'économiser sur les recrutements externes, de l'autre, il est plus efficace de faire progresser quelqu'un qui connaît bien les métiers. Mieux, cela évite les surprises, quand on fait progresser quelqu'un, on connaît déjà son savoir être. Avec cette politique de formation nous pouvons renforcer l'engagement.

 

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