Un Chief digital officer pourquoi faire

par Emmanuelle Delsol France , Organisation industrielle , Renault , Cosmétique , Numérique

Publié le 08/01/2015 À 00H00

La transformation numérique de l’industrie doit passer à la vitesse supérieure. C’est la mission du chief digital officer. L’Usine Nouvelle a rencontré ceux d’ERDF, L’Oréal, Pernod Ricard et Renault.

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Automobile, aéronautique, cosmétique, pharmacie, énergie… Aucun secteur n’échappera à la transition numérique. Car le phénomène touche les produits, les marchés, les processus, les organisations, les salariés… Pour guider au mieux cette transformation, les industriels sont de plus en plus nombreux à se doter d’un manager spécifique : le chief digital officer (CDO). Et c’est désormais le PDG qui le nomme, lui réservant même souvent un siège au comité exécutif (comex). « La question digitale s’institutionnalise partout dans la société, analyse Antonin Torikian, le directeur de l’Institut Fabernovel. Alors la fonction de CDO s’officialise et apparaît dans les organigrammes. »

Les CDO se considèrent avant tout comme des accélérateurs ou des catalyseurs de la transformation numérique. Celle-ci a, dans la plupart des cas, débuté par des projets pilotes, des digital champions, des collaborations avec des start-up. Elle a maintenant besoin d’être rationalisée, organisée. Et il est nécessaire de diffuser la culture numérique dans toute l’entreprise. Le rôle des CDO consiste à actionner les bons leviers, à donner à l’entreprise toutes les bases pour transformer l’essai. En général, ils commencent par faire un état des lieux pour identifier les projets déjà lancés par l’entreprise, ses besoins et les personnes impliquées. Ils définissent quelles seront les priorités numériques de l’entreprise pour les mois à venir qui guideront la stratégie à suivre.

« Tous les CDO n’ont pas le même périmètre d’action, remarque Lubomira Rochet, qui exerce ces fonctions chez L’Oréal. Mais certains thèmes sont transverses, comme l’innovation, la façon de recréer des marques à l’heure du digital, l’accompagnement de la bascule vers l’e-commerce ou la personnalisation. » Il y a néanmoins deux points fondamentaux qui font partie de leurs priorités. Les données, d’abord. « Une organisation qui se numérise génère beaucoup de data, rappelle Antonin Torikian. C’est un sujet industriel, économique et éthique pour lequel il faut absolument un pilote. » La culture numérique, qui doit être partagée par toute l’entreprise, ensuite. Rien dans la stratégie des CDO ne fonctionnera sans cet indispensable socle. Tous les CDO confirment d’ailleurs que le DRH est un allié indispensable. La transformation numérique change le recrutement, la formation, les carrières et le travail ! Les CDO mettent ainsi en place des dispositifs de formation, de mise à niveau pour l’ensemble des collaborateurs. Avec des moocs, bien sûr, ou des tutoriels. Mais les liens avec le secteur numérique, qu’il s’agisse de grands acteurs ou de start-up, de partenariats, de co-innovation, voire d’immersion dans les entreprises, permettent également d’introduire la culture numérique dans la firme. « Cette culture peut être un enjeu fort de recrutement des générations nées avec le numérique qui arrivent sur le marché du travail », observe Antonin Torikian.

Un métier qui se réinvente chaque jour

Côté organisation, s’il est un mot que les CDO ont en horreur, c’est silo. Pas question pour eux d’en créer un nouveau. La plupart d’entre eux n’ont pas la responsabilité d’une business unit. « Leur job consiste au contraire à casser tous les silos de l’entreprise et de ses métiers. Ce sont des freins à toute stratégie numérique claire pour le comex et les collaborateurs », indique Antonin Torikian.

Ces managers sont à la tête d’équipes très réduites, de l’ordre d’une dizaine de personnes. Des spécialistes du numérique, aux compétences multiples, agiles, capables de s’adapter, et qui s’appuient sur des relais dans chacun des métiers de l’entreprise. Des digital champions qui ont déjà mis en place un projet, qui ont un parcours dans le numérique ou encore un goût prononcé pour celui-ci. Cette petite équipe, c’est la start-up du CDO. Elle pratique les méthodes agiles, l’essai-erreur, la collaboration, le mode projet… Car ces managers inventent chaque jour leur métier, leurs processus, leurs stratégies, leurs modèles, leurs outils de mesure, principalement à l’aune des codes du secteur numérique. C’est pourquoi ils cherchent un soutien auprès de leurs pairs. « C’est un nouveau territoire pour tout le monde, confirme Antonia McCahon, digital acceleration director chez Pernod Ricard. Je vois ainsi, tous les deux mois, les CDO de L’Oréal et d’Axa. » Lubomira Rochet, chez L’Oréal, confirme : « Même s’il y a des différences, nous travaillons beaucoup ensemble, notamment sur la façon d’évaluer la performance de nos investissements digitaux. »

Christian Buchel, lui, est actif au sein de l’Edso, un groupe de distributeurs européens engagé dans le développement et la mise en œuvre des smart grids. L’homme est plutôt atypique pour ce poste. ERDF a en effet préféré se tourner vers un vétéran de l’énergie. Mais ce spécialiste de la transformation des organisations maîtrise aussi celle qui vient du numérique. Une exception. Les CDO sont encore majoritairement choisis pour leur parcours numérique. Comme Lubomira Rochet, Antonia McCahon, Patrick Hofstetter (Renault) ou encore Yves Tyrode (SNCF). Certains n’ont même que peu d’expérience préalable du métier de leur entreprise. Et tous ne sont pas trentenaires, digital native, issus de la communication ou du marketing.

En revanche, ils partagent un même souhait, étonnant de prime abord : ils aimeraient voir leur poste disparaître ! Pas dans l’immédiat, certes, mais d’ici cinq à dix ans… quand l’entreprise aura terminé sa mue digitale. La transformation sera oubliée. Leur travail alors prendra fin.

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