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[Trophées des usines] SEB, co-lauréat de l'Usine de l'année 2016

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L’usine de Pont-Evêque du fabricant d’électroménager exporte les trois quarts de sa production. Une performance sur des produits banalisés, rendue possible grâce au programme d’excellence opérationnelle OPS.

[Trophées des usines] SEB, co-lauréat de l'Usine de l'année 2016
Depuis le déploiement d’OPS, la qualité de la production a progressé.
© Lancé en 2010, le programme OPS a été imaginé par les collaborateurs du site de Pont-Évêque.

L’usine SEB de Pont-Évêque se dresse fièrement sur les hauteurs de Vienne (Isère). Depuis 1964, elle a traversé les crises économiques, fait face aux délocalisations du petit électroménager hors d’Europe et aux déferlantes de produits asiatiques sur le sol français. Sans broncher ou presque. Pont-Évêque abrite la dernière usine de fers à repasser de France, après la fermeture de celle de CSI (marque Domena) à Altkirch (Haut-Rhin) il y a un an. Près de 6 millions de fers à repasser et de centrales vapeur sortent chaque année de ses lignes d’assemblage sous les marques Calor, Tefal et Rowenta. Les trois quarts de sa production sont exportés dans 68 pays. Une prouesse que vient couronner le Trophée de l’usine de l’année 2016 décerné par « L’Usine Nouvelle ». Ce site, qui emploie 750 salariés, prouve qu’il n’y a pas de fatalité pour l’industrie française, à condition de créer de la valeur, d’améliorer la qualité des produits et d’optimiser les coûts de production. « C’est un combat de tous les jours. Il nous faut sans cesse innover à tous les niveaux », répète le PDG de SEB, Thierry de la Tour d’Artaise.

Pour réussir ce tour de force, le numéro un mondial du petit équipement domestique possède sa propre méthode, le système OPS pour Opération performance SEB. Né en 2010 à Pont-Évêque, ce programme d’excellence opérationnelle combine les trois principales méthodes d’organisation ­industrielle : le lean manufacturing, la théorie des contraintes et le six sigma. À peine franchie la barrière du site, la vitrine industrielle de SEB surprend. Pas de hall d’accueil pour orienter les visiteurs. Ici, on se concentre sur l’essentiel, la conception et la fabrication. Le prix à payer pour garder en France un outil de production compétitif. Depuis six ans, l’usine multiplie les projets collaboratifs. C’est le cas notamment du « plate-­forming ». Comme dans l’automobile, un système de plate-forme commune et de différenciation retardée est déployé. Il sera opérationnel en 2017 et permettra d’avoir une ligne de production unique de fers à repasser pour les trois marques Calor, Tefal et Rowenta. Il doit être adopté par les deux usines de soin du linge du groupe en Europe, à Pont-Évêque et à Erbach (Allemagne). Déjà, de plus en plus d’éléments identiques sont mis en commun, comme les pompes, les cordons électriques, les cartes électroniques et les chaudières.

Sur les sept lignes d’assemblage, les postes monotâche ne sont plus qu’un lointain souvenir. Chaque salarié, assis, a un écran d’ordinateur devant lui, indiquant les différentes opérations à effectuer grâce à des outils électroportatifs. Si une pièce vient à être oubliée, l’ordinateur le signale automatiquement, avant que le fer à repasser en cours de montage ne s’achemine vers un autre poste. « Le programme OPS vise un objectif de performance globale, associant gain de productivité et amélioration des conditions de travail, avec la participation active des salariés », insiste Frédéric Goncalves, le responsable du programme. De nombreux projets associent réduction des coûts et amélioration des conditions de travail. Le conditionnement automatisé sur les fins de ligne a, par exemple, été mis en place il y a quelques mois. « La pénibilité a été diminuée pour les salariés, qui ne soulèvent plus de poids, et le taux de maladies professionnelles a été sensiblement diminué », détaille Stephan Wanhout, le directeur du site. SEB a investi 550 000 euros dans cet équipement grâce auquel il économise 318 000 euros par an. Les salariés qui réalisaient le conditionnement manuellement sont désormais affectés au pilotage et au contrôle des robots.

« La polyvalence des salariés et la capacité d’une personne à occuper au moins deux postes différents font partie des fondamentaux d’OPS depuis janvier », souligne Frédéric ­Goncalves. Cette plus grande flexibilité de la main-d’œuvre a permis de diminuer le recours aux intérimaires et de mieux gérer l’absentéisme. Un autre projet, mené entre avril et septembre 2015, a réduit les temps de changement de série. Grâce à la suppression de différentes opérations manuelles, notamment au sol, un gain de 4,4 % du taux de rendement synthétique (TRS) a été obtenu, avec une plus grande automatisation, notamment l’ajout d’un nouveau convoyeur. « L’homme est au cœur du système OPS. Tous les projets sont gérés par les salariés eux-mêmes, mêlant différents niveaux hiérarchiques », insiste ­Frédéric Goncalves. Ces salariés sont détachés durant quatre à six mois pour mener à bien un projet. Certaines initiatives se détachent même du cadre de la production, mais servent à créer de la cohésion entre les équipes. Deux d’entre elles sont pour le moins originales : une bande dessinée raconte de façon amusante les principes de l’OPS et une pièce de théâtre humoristique rend compte de son application.

OPS décliné dans 28 autres usines

Les résultats obtenus grâce au déploiement d’OPS sont éloquents. La productivité de l’usine a sensiblement progressé. Le taux de rendement synthétique a gagné 10 points en deux ans sur les lignes d’assemblage et les délais moyens de traitement des commandes se sont réduits de quatre à deux semaines en l’espace de trois ans. Dans le même temps, le taux de livraison dans les délais est passé de 76 à 90 % ­tandis que la qualité a sensiblement progressé. Le pourcentage d’appareils bons du premier coup, mesuré et suivi en temps réel sur chaque ligne, est passé de 94,8 % en 2013 à 95,5 % en 2015. Et cela, avec un nombre de changements de séries qui a plus que doublé en trois ans, passant de 55 à 115 pour les fers à repasser et de 69 à 153 pour les centrales vapeur. Ayant fait ses preuves, la méthode est depuis déclinée progressivement dans les 28 autres usines du groupe dans le monde. « Au total, cinq millions d’euros sont économisés en moyenne par an », estime ­Frédéric Goncalves. Un challenge OPS, mettant en compétition les différents sites SEB, permet de dénicher toutes les bonnes idées du personnel.

Aujourd’hui, le père d’OPS veut aller plus loin. « Ce n’est pas un programme purement industriel, affirme ­Frédéric ­Goncalves. Il a vocation à être appliqué dans les services amont et aval de la production pour créer de la valeur. » Pourquoi pas dans les services marketing et commercial ? Avec, à la clé, la possibilité d’offrir une plus grande personnalisation aux consommateurs. À quand un fer à repasser décoré selon ses choix et commandé sur internet ? SEB y réfléchit déjà…

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1 commentaire

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28/05/2016 - 11h25 -

Bonjour , je souhaiterais utiliser mon droit de réponse. Les pièces montées sur les chaines de Pont Evêque sont essentiellement fabriquées sur le site de Saint Jean de Bournay. La performance est a partagée avec les 200 salariés saint jeannais. Bien cordialement. Jean pascal VIVIAN ancien maire de Saint jean de Bournay.
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