L'enseigne américaine de grande distribution Peapod, qui avait adossé son activité " on line " à des supermarchés de quartier, a changé son fusil d'épaule : elle s'est rabattu sur des entrepôts dédiés. Le distributeur Wal-Mart s'est perdu dans un référencement pléthorique impossible à gérer et vient de confier au vépéciste Fingerhut le traitement et la distribution de ses commandes sur le Net. Les sites marchands américains, grands modèles du commerce électronique, prouvent qu'il n'y a pas de vérité en matière d'organisation logistique. Seule l'épicerie en ligne Webvan, installée à San Francisco, clame qu'elle a trouvé " la " solution. Son fondateur Louis H.Borders a conçu un système de traitement des commandes entièrement automatisé à Oakland. Opérationnel uniquement dans la baie de San Francisco depuis début juin, ce pari (20 000 articles avec une sélection de produits frais et surgelés) attend son heure de vérité. Car la fidélisation des clients du Net dépend de la qualité de la prestation logistique.
Greffer son site sur une organisation existante
Pour des vépécistes comme La Redoute ou les Trois Suisses, Internet constitue un canal supplémentaire de distribution. D'autant plus naturel qu'ils disposent d'une structure logistique bien rodée. Les Trois Suisses souhaitent cependant " passer de la simple prise de commande via le Net à un véritable site marchand ". Actuellement, moins de 1 % des clients du catalogue commandent sur le Web. Demain, le site aura pour vocation de sortir des frontières de l'Hexagone. Des projets en Espagne, au Portugal ou en Allemagne imposeront au vépéciste de revoir son organisation logistique. Même raisonnement à La Redoute, qui aimerait profiter du Web pour s'internationaliser. Elle réalise déjà 30 % de son chiffre d'affaires à l'étranger et s'appuie sur une plate-forme située au Benelux et sur les Postes locales pour livrer les particuliers. Mais sa filiale, la Sogep, qui assure toute la logistique, n'est pas prête à assurer d'importants volumes à destination de l'étranger. Elle livre déjà quotidiennement au départ de Roubaix 150 000 colis à ses succursales régionales, qui dispatchent les commandes pour les tournées locales. Et garantit le vingt-quatre heures " chrono " sur 2 500 points de livraison.
Vers des tarifs modulés ?
L'internationalisation obligera le vépéciste à décider de nouvelles implantations. Mais les commandes du Net (1 % aujourd'hui) lui posent une difficulté supplémentaire : l'interfacage des systèmes informatiques entre le Web et celui du traitement des commandes. " On souffre d'avoir été les pionniers en développant nos propres systèmes de base de données, dans les années 60. Aujourd'hui, la migration vers de nouveaux outils n'est pas terminée. Nous pouvons livrer en vingt-quatre ou quarante-huit heures les commandes provenant du site, mais nous ne sommes pas en mesure de garantir ces délais ", avoue-t-on pudiquement au siège de La Redoute. Le vépéciste réfléchit désormais à de nouveaux tarifs modulés en fonction des délais de livraison (de vingt-quatre heures à une semaine). Nombreuses sont les entreprises qui se contentent pour l'instant de tester ce nouveau marché, en s'appuyant sur leur réseau de distribution classique ou en sous-traitant leur logistique. Quand un constructeur d'automobiles comme Fiat commercialise une voiture sur le Net, on est plus proche d'un coup de marketing que d'un choix stratégique. L'aspect logistique n'est pas prédominant. La voiture sera livrée chez le concessionnaire le plus proche. L'attentisme des industriels face à ce nouvel outil explique également la démarche d'une firme comme Siemens, qui préfère s'appuyer sur le site et la logistique des Trois Suisses pour toucher en direct les particuliers. L'industriel ne souhaite pas perturber son réseau de vente traditionnel. Enfin, même des sociétés spécialement créées sur le Web n'ont pas cherché à créer une organisation logistique. Elles s'appuient sur celle de leurs fournisseurs. Et constituent un canal permettant à de petits fabricants de disposer d'un moyen supplémentaire de distribution. Exemple : le site plantes-et-jardins.com, sorte de catalogue en ligne, propose les produits d'une dizaine d'horticulteurs français ayant une pratique de la vente directe. Résultat : ceux-ci assurent toute la logistique, du traitement de la commande à la livraison, en passant par l'emballage. Et vont jusqu'à entrer leur stock sur le site.
Adapter son organisation à la vente sur internet
Les enseignes qui ont pignon sur rue et qui veulent faire du Net un canal de distribution à part entière ont, elles, choisi d'adapter leur organisation logistique. A la fois pour être plus réactives, mais aussi pour ne pas entraver le fonctionnement de leurs magasins. " Il faut être plus efficace qu'un point de vente classique et savoir optimiser les flux. Impensable, par exemple, de rester artisanal en prélevant les produits dans les linéaires des magasins. Les préparateurs risqueraient de perturber les lieux de vente et leur clientèle ", fait-on observer chez Casino. Le distributeur stéphanois a d'emblée créé deux sociétés juridiquement autonomes : C-online pour les produits non alimentaires et C-mesCourses pour l'alimentaire. " Notre conviction, c'est qu'il y a un marché, et que ceux qui auront résolu leurs problèmes de logistique gagneront ", affirme Olivier Garcin, directeur général de la filiale C-mesCourses. Le premier site, ouvert à Lyon en septembre dernier, sert de laboratoire. Il dispose de sa propre organisation. " Nous avons la chance d'avoir déjà une logistique intégrée, avec des outils développés en interne. Ainsi, Coca-Cola a la même référence dans chacun de nos hypermarchés. Avec ce système, nous faisons de la gestion de stocks en temps réel. Les entrepôts devront en revanche intégrer les besoins du Net ", expose Olivier Garcin. Les résultats sont encourageants : le panier moyen est de 750 francs, " bien supérieur au panier moyen en magasin grâce à des volumes et à des quantités plus importantes ", se félicite le distributeur. Il prévoit de dupliquer le système sur Paris avant la fin de l'année et de l'étendre par la suite aux grandes métropoles.
Promod est arrivé au même raisonnement que Casino. L'enseigne de vêtements féminins a choisi de développer un réseau de vente à distance grâce au Net, bien différencié de ses 250 magasins. Prudent, l'enseigne présente sur son site un tiers des références des magasins. Et s'appuie sur le dépôt du nord de la France, qui livre quotidiennement les magasins. " Nous avons greffé sur cette organisation centrale une unité de préparation de commandes à l'unité pour les clientes du Web ", raconte Fabrice Denis, directeur de la logistique de Promod. Le compte d'exploitation d'un site Web n'a selon lui rien à voir avec celui de la distribution : " D'un côté, le coût des magasins disparaît. Mais, de l'autre, le budget transport est très important. " Et d'ajouter : " Demain, si je vends autant par Internet qu'en magasin, je ne changerai rien à mon organisation. La gestion de stock reste identique parce que l'offre est commune à celle des magasins. Seulement 20 % du process diffère en fin de chaîne pour traiter les volumes à l'unité. "
Créer une logistique dédiée au web
Côté logistique, les jeunes cyber-entreprises sont certainement les plus démunies. La plupart doivent créer une organisation de toutes pièces. Et se heurtent rapidement à une question de moyens. D'un côté, il est difficile de dévelop- per soi-même son propre système. De l'autre, il est très coûteux de le sous-traiter à un spécialiste, à moins d'avoir rapidement du volume. Rouge & Blanc a résolu le problème de façon originale. Créé fin 1997, ce site spécialisé dans les vins a mis en place un système de dépôt-vente avec ses fournisseurs vignerons. Et a également choisi de se développer par zones géographiques. Chacune dispose de sa propre organisation : un site dans la langue, un stock, une banque, un responsable de marché. Même l'emballage fait l'objet d'un traitement adapté à la culture du pays : " Impossible d'envoyer à un Allemand une bouteille dans du polystyrène ", souligne Gwenaëlle Reid, la directrice de la logistique. Rouge&Blanc assure ainsi dans un délai de trois jours garanti la livraison dans toute l'Europe, au prix de 49 francs. Mais lance aussi, en partenariat avec Chronopost en France et DPD en Allemagne, un service express : toute commande passée sur le site avant 12 heures, à la rubrique " boutique express 24 h Chrono ", sera livrée le lendemain avant 12 heures. Le coût ? 135 francs, " soit 10 % de moins que le tarif public de Chronopost ", se félicite la directrice de la logistique, qui vise le marché du cadeau express. " Si nous ne sommes pas pointus sur la rapidité, nous ne pourrons pas nous développer ", ajoute-t-elle. Son niveau d'exigence logistique a séduit Pernod Ricard, qui a signé un accord de partenariat en juin dernier. Les résultats affichés par Rouge & Blanc lui donnent aujourd'hui raison : 3 500 commandes depuis l'ouverture du site, soit 20 à 30 par jour, avec une moyenne de 12 bouteilles par commande. Aquarelle.com, qui traite 25 000 commandes de bouquets de fleurs par an, a lui aussi réussi à mettre en place sa propre organisation. " Les fleuristes locaux ne peuvent gérer les approvisionnements et les stocks des 15 bouquets que nous référençons. Nous ne pouvons prendre le risque que le fleuriste de Nice puisse le réaliser et pas celui de Rennes ", explique François de Maublanc, le patron du site. Résulat : un seul lieu de production au sein d'un entrepôt dédié à la réception des fleurs, à la préparation des bouquets et à la livraison. Le bouquet reste un produit artisanal. En revanche, le traitement de la commande et sa traçabilité font appel à une gestion informatique pointue : Aquarelle a passé un accord avec l'Ecole des arts et métiers pour concevoir son propre système. Enfin, le cyberfleuriste a réussi à concilier la rapidité de livraison avec une couverture géographique internationale. Il vend son savoir-faire à des fleuristes étrangers, qui se chargent de le dupliquer dans chaque pays. Cette sorte de franchise lui permet de démarrer le mois prochain dans le nord-est des Etats-Unis, à Singapour, en Norvège et au Canada. Pas de doute, c'est la spécificité du produit qui conduit à choisir une organisation logistique. Mais aussi le volume des commandes. Le " hic", c'est que, pour la plupart des sites, celui-ci est encore insuffisant. Du coup, les cybermarchands ont bien du mal à analyser en finesse les attentes des clients internautes. Et donc à caler leur logistique.
Les Trois Suisses s'appuient sur leur organisation
Pour le vépéciste vendre sur le Net est le prolongement de son métier de base. Il utilise donc ses canaux logistiques traditionnels. Sa filiale Mondial Relai, dans le nord de la France, traite la préparation et l'expédition des colis vers une vingtaine de plates-formes régionales, où les envois sont triés pour leur destination finale. Le transport est effectué par la filiale du vépéciste, La Poste ne récupérant que 10 % des flux. Une organisation logistique qui attire aujourd'hui des industriels. Ainsi Siemens, désireux de vendre en direct ses produits sur le Web, a fait des Trois Suisses son distributeur Internet.
Casino met en place un circuit logistique dédié
L'enseigne a fait le choix d'une véritable stratégie de développement sur le Net. Persuadée que la réussite du site était liée à une forte réactivité, et pour ne pas perturber ses magasins en ouvrant un site de courses, elle a mis au point une logistique dédiée. Le premier site c-mesCourses lancé à Lyon à la rentrée s'appuie sur une plate-forme de préparation de commandes sous-traitée auprès du prestataire logistique Venditelli, avec lequel Casino travaille déjà pour les produits électroménagers et leur service après-vente. D'où sa bonne connaissance de la livraison aux particuliers. La plate-forme est cependant approvisionnée par l'un des quinze entrepôts qui livrent les magasins.
Rouge & Blanc adopte une logistique par pays
Rouge & Blanc a choisi une organisation par pays. Le site spécialisé dans la vente de vins dispose aujourd'hui de deux stocks, l'un à Stuttgart, l'autre à Bordeaux, et bientôt un troisième à Londres, pour livrer lÔEurope en trois jours garantis. Plus de 50 % des colis vendus sont aujourd'hui des panachages de plusieurs produits. Gwenaëlle Reid, la directrice de la logistique et des achats, en est convaincue, la réussite d'un site marchand dépend de sa capacité à s'adapter à la culture du pays dans lequel il vend.
Chapitre .com : Une organisation difficile
380 000 références de livres neufs et 100 000 références de livres anciens ou épuisés : né il y a deux ans et demi en intégrant le savoir-faire et les équipes du Minitel 3615 Lire, Chapitre.com se définit comme un " Amazon français indépendant ". Face à un marché où 40 000 références naissent et meurent chaque année, la logistique se révèle très complexe à organiser. Elle dépend d'abord des éditeurs. Certains ne vendent que par palettes de 250 livres. D'autres ne donnent pas d'indication précise de date de réimpression quand un ouvrage est épuisé. " C'est une gymnastique difficile au niveau des approvisionnements ", admet Rémy Ramondon, directeur des opérations du site. Sans compter que, dans le livre neuf, les approvisionnements se font au travers de distributeurs spécialisés (Interforum, Livredis, etc.). Chapitre.com a donc fait le choix d'une logistique intégrée. Toutes les commandes d'une journée (une centaine en moyenne) sont regroupées et basculées par informatique chez les fournisseurs quotidiennement et à heure fixe. Dès que la commande est prête et envoyée, rue de Richelieu à Paris, au siège de Chapitre.com, sept personnes gèrent les réceptions et les envois des livres aux clients. La difficulté ? La gestion logistique est fondée sur le temps de récupération de l'information ", explique Rémy Ramondon. Si les livres ne passent pas plus de quatre heures au siège du site, ils mettent 3 à 4 jours à arriver, parfois plus, le temps pour le fournisseur de traiter l'information. Conséquence : un client de la région parisienne reçoit son livre sous huit jours, mais, de la prise de commande à la livraison, le transport n'aura pris au maximum que deux jours !
