[TRIBUNE] Planification opérationnelle et prévision de trésorerie : un mariage de raison ?

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Entre le plan industriel et commercial, et la prévision de trésorerie, comment mieux gouverner son entreprise grâce aux processus de planification ?  Les recommandations d’Alain Falomir, Senior manager chez Ernst & Young Advisory.

[TRIBUNE] Planification opérationnelle et prévision de trésorerie : un mariage de raison ?

"Gouverner, c’est prévoir" selon Emile de Girardin. Et pour bien gouverner, la plupart des entreprises mettent en place au moins deux grands processus de prévision ou planification. D’un côté, le « Sales and Operations Planning » (S&OP) : le plan industriel et commercial en français. De l’autre le « Cash-Flow Forecasting » (CFF), ou prévision de trésorerie.

Le S&OP est un enchaînement de planifications à court, moyen et long terme qui mobilise toute la chaîne opérationnelle de l’entreprise. Les fonctions commerciales, de production, la supply chain, les achats, la logistique et les transports se mobilisent régulièrement autour des prévisions de la demande, des plans directeurs de production, du calcul des besoins nets, de l’ordonnancement…

Pour le CFF c’est la sphère financière de l’entreprise qui est impliquée : le trésorier, le directeur financier, et le « Cash Manager » lorsque la fonction existe, s’efforcent de calculer le besoin en trésorerie de l’entreprise pour les semaines et les mois à venir.

Plan industriel et commercial, et prévision de trésorerie : une méthodologie similaire

Si l’on dépasse cette dichotomie finance/opérations, S&OP et CFF sont moins différents qu’il n’y paraît. Dans ces deux planifications, on recherche la finesse de maille adéquate et l’horizon de temps pertinent pour l’analyse. L’observation du passé permet de déterminer des lois ou des modèles, par exemple la saisonnalité des ventes d’une famille de produits dans le S&OP et le comportement payeur d’un client dans le CFF. Dans les deux cas, on mesure les écarts entre ce que l’on a planifié et ce qu’il s’est réellement passé afin d’améliorer le modèle.

L’objectif est également similaire : il s’agit d’estimer les besoins en ressources de l’organisation, les comparer aux capacités et adapter les unes aux autres. Alors que pour le S&OP, les besoins se mesurent en quantités à vendre, à produire et à approvisionner sur une certaine période de temps et les capacités en heures machine, pour le CFF, on réfléchit en euros à décaisser et en pourcentage de ligne de crédit.

Dans les deux cas, lorsque le besoin dépasse la capacité, il s’agit de faire des choix :

·         accélérer le recouvrement de créances en retard, accélérer l’acheminement d’une commande fournisseur indispensable ;

·         augmenter la cadence de fabrication d’une ligne, négocier l’augmentation d’une ligne de découvert ;

·         sous-traiter une partie de la production, factoriser une partie des créances client.

Rassembler ces deux processus pour avancer

Au-delà des ressemblances entre ces deux processus, on peut se poser la question de leur interaction, voire de leur intégration. Pour la finance, il s’agit de s’appuyer sur l’information opérationnelle disponible dans le S&OP pour alimenter le CFF sur les encaissements et décaissements à planifier. La prévision des ventes est précise et mise à jour régulièrement : elle remplacerait avantageusement le budget dans la prévision moyen terme du CFF. Il en va de même pour le « Material Requirement Planning » (MRP, ou calcul des besoins nets en français) qui est de loin beaucoup plus précis et actualisé que le budget d’achat – quand celui-ci existe !

Pour les opérations, l’intérêt est de tester la faisabilité des plans du S&OP au regard de la ressource en liquidités. Après tout, la trésorerie est une ressource comme une autre, équivalente à une matière première stratégique. Prendre en compte les limites de trésorerie enrichirait le résultat de la planification opérationnelle, en particulier en période de trésorerie tendue. Aucun directeur opérationnel n’apprécie de réaménager sa production du jour au lendemain par manque de trésorerie ! 

Pour une approche opportuniste de la trésorerie à venir

La réflexion peut être poussée plus loin. Imaginons que le trésorier et le directeur financier, grâce à leur CFF (plus précis depuis qu’ils utilisent les résultats du S&OP), détectent une disponibilité de trésorerie à venir. Alors qu’aujourd’hui les placements financiers à court terme rapportent très peu, pourquoi ne pas réinvestir ces liquidités dans les propres opérations de l’entreprise ?

L’entreprise pourra par exemple généraliser l’escompte fournisseur pendant cette période, permettre des lots de production plus importants sur des produits à forte rotation, ou encore accorder ponctuellement un délai de paiement plus important à un client. Ce genre d’action aura un effet sur la marge (remise sur achats, coût de production moindre) et il faudra bien sûr veiller à ce que cette trésorerie ne soit pas immobilisée plus que nécessaire.

La maxime d’Emile de Girardin s’applique ici aussi : mieux prévoir, c’est mieux utiliser sa trésorerie et mieux utiliser sa trésorerie, c’est mieux gouverner son entreprise.

Alain Falomir, Senior manager, Ernst & Young Advisory

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