[Tribune] La chaîne du mensonge et la perte de la notion du temps dans les entreprises

Au bout de bientôt 40 ans d'expérience dans l'industrie spatiale,Rodolphe Krawczyk a pu se rendre compte à quel point la perte de la notion du temps, conjuguée à une concurrence exacerbée, notamment dans les programmes complexes, conduit à la constitution d'une "chaîne du mensonge" aux conséquences souvent néfastes pour les entreprises.

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[Tribune] La chaîne du mensonge et la perte de la notion du temps dans les entreprises

Durant le dernier demi-siècle, les performances des machines en termes de rapidité se sont améliorées de façon exponentielle, permettant le développement d'outils de plus en plus sophistiqués: beaucoup en ont conclu que le cerveau humain pourrait lui aussi fonctionner beaucoup plus vite, grâce à cette panoplie de moyens aussi efficaces… L'expérience montre qu'il n'en est rien, voire que nous perdons souvent le sens de la réalité à trop se reposer sur des modélisations poussées.

Or, le temps a une dimension intrinsèquement humaine, comme l'a brillamment montré Etienne Klein, philosophe de la science; c'est même la seule dimension des 4 dimensions relativistes à avoir été "humanisée" par l'être humain: perdre la notion du temps dans nos entreprises, c'est donc aussi, plus ou moins directement, perdre la notion de l'humain. Dans les programmes complexes, en particulier ceux du spatial, où la crainte de la perte d'une mission est toujours prégnante, l'accumulation des processus de contrôle des risques a pris ces dernières décennies une ampleur telle que les ingénieurs se sentent de plus en plus "happés" par le système et de moins en moins responsabilisés.

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L'"engineering feeling", couramment invoqué il y a encore une vingtaine d'années, n'a plus droit de cité, les outils étant là pour y suppléer; de plus, qui dit "feeling" dit "humain", et l'adjectif "humain" est devenu de facto suspect… Face à cette spirale de contrôles, de processus et de modèles qui brident l'imagination et la motivation, il est intéressant de lire l'ouvrage de Frédéric Laloux "Reinventing organizations" qui montre la limitation de tels systèmes et l'existence d'autres approches où l'humain peut reprendre sa place: le mode de fonctionnement de la célèbre compagnie de lanceurs américains SpaceX repose sur délégation totale et minimisation du "reporting" qu'on a du mal à imaginer dans nos entreprises européennes. dans les programmes complexes des courses en avant basées sur des hypothèses programmatiques souvent fausses, en termes de finances comme de planning, imposant aux équipes de coller à un cadre de référence illusoire jusqu'à ce que la réalité ne puisse plus être niée, et ce à plusieurs étapes du programme; cela se traduit très souvent par de "mauvaises" décisions prises sur la base de ce cadre de référence et engendrant plus tard des dépassements de coût et/ou des dérives planning que les actions de contrôle continu étaient justement censées éviter…

L'article "What is wrong with space system cost models? A survey and assessment of cost estimating approaches" (Shari Keller et al) décrit très bien ce phénomène d"endogenous cost growth" lié à l'obligation de coller à un "lit de Procuste". La question qui vient à l'esprit est: pourquoi des cadres de références faussés dès le départ? La réponse est en fait très simple et découle des constations précédentes: bardés d'outils supposés tout résoudre et confrontés à une concurrence sévère, nous n'avons souvent pas d'autre choix que, lorsqu'on veut mettre sur pied un programme complexe depuis sa genèse jusqu'au moment où le contrat est signé d'adopter une logique où, à tous les niveaux de la chaîne client-fournisseur, chaque fournisseur se voit contraint de mentir à son client sur la réalité des difficultés attendues (sans quoi le programme n'a aucune chance d'être retenu face à ceux qui auront menti).

Cet effet domino, cette chaîne du mensonge, aboutit au plus haut niveau à la décision de lancer un programme sur des hypothèses fausses: quand on redescend les niveaux de la chaîne, le contractant final en charge du programme se retrouve tenu de respecter des engagements qui se révèlent au fil du temps parfois, voire souvent, impossibles à tenir. Dans le domaine du spatial, il suffit de considérer: - aux USA, le futur télescope successeur du Hubble, le JWST, affecté de 11 ans de retard et d'une multiplication par plus de 20 du budget initial; - en Europe, les retards de 10 ans et les dépassements de plus de 50% du budget des prochaines missions embarquant un lidar (Aeolus et EarthCare). Dans les deux cas, la sous-estimation des difficultés techniques et le manque de maturation technologique est en grande partie responsable de ces dérives: elle est elle-même au moins en partie la conséquence de cette chaîne du mensonge où la présentation objective de la réalité n'a plus sa place.

Continuerons-nous longtemps à connaître toutes ces dérives calendaires et/ou financières dans les programmes complexes? Il est clair que tôt ou tard, il faudra revenir à l'acceptation de la réalité, entre autre celle du temps nécessaire aux développements techniques et technologiques; et réintroduire le temps, c'est aussi réintroduire l'humain… Pour se convaincre que cela est possible, gardons en mémoire ce vieil adage anglais "Où il y a une volonté, il y a un chemin" et ce proverbe taoïste "Le plus long voyage commence par le premier pas"… Il faudra donc vouloir faire ce premier pas, en nous octroyant ce dont nous avons le plus besoin pour réaliser ce voyage, à savoir… le temps!

Rodolphe Krawczyk, ingénieur dans l'aérospatial

Rodolphe Krawczyk est ingénieur centralien (promo 1977), il a été en charge du développement d'un des premiers générateurs solaires souples pour l'espace, puis de divers instruments d'observation (et à ce titre responsable du service avant-projets instruments optiques). Il contribue depuis quelques années aux réponses aux appels d'offres Esa et Cnes pour les aspects management et gestion des risques.

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