[Tribune] Il est urgent de mettre l’industrie aéronautique à niveau

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Le premier vol, le 5 mai dernier, d’un avion moyen-courrier de fabrication chinoise a fait l’effet d’un coup de tonnerre dans le ciel aéronautique mondial. Même si le chemin restant à parcourir jusqu’à son entrée en service - prévue en 2020 ou 2021 - peut paraître encore long, le signal est clair. Après des années de quasi-monopole sur le marché mondial de l’aéronautique, Européens et Américains vont devoir faire face à un nouveau concurrent qui préfigure sans doute l’arrivée d’autres acteurs en provenance d’autres pays émergents, l’Inde et la Chine notamment.

Il est donc intéressant de se pencher à cette occasion sur le degré de compétitivité de l’industrie aéronautique, l’un des fleurons de l’industrie française et européenne, et sa capacité à se confronter à une concurrence « low cost ». Premier constat : l’industrie aéronautique n’a pas attendu l’arrivée de cette nouvelle concurrence pour entamer un effort de réorganisation basé sur les principes du Lean, mode d’organisation élaboré par le constructeur automobile Toyota et unanimement reconnu à travers le monde comme étant le plus efficace en termes de performance industrielle.

Mais un second constat s’impose aussitôt : l’aéronautique s’est arrêté à mi-chemin, peut-être faute d’une pression suffisante. Or, celle-ci désormais arrive. Concrètement, cela signifie que les industriels de l’aéronautique affichent une performance inférieure à celle des industriels de l’automobile en termes de de productivité. Le temps de fabrication des avions, notamment, reste trop long, les coûts et la supply chain non compétitifs. Bien sûr, ce diagnostic s’applique à des degrés divers, certains acteurs affichant des performances nettement supérieures à d’autres.

La supply chain aéronautique, des ressources insoupçonnées

Où se situe le retard dans l’aéronautique ? Contrairement à l’automobile qui a énormément professionnalisé l’ensemble de la chaîne de sous-traitance, l’aéronautique souffre encore d’une supply chain insuffisamment performante. Certes, les gros ensembliers ont réorganisé leur production, mais le tissu de sous-traitants est encore, par bien des aspects, artisanal.

Les fournisseurs de rangs 2 et 3 ne sont souvent pas au niveau en matière de production et leur faiblesse finit par pénaliser les donneurs d’ordre allongeant la durée de production des avions. Un comble lorsqu’on sait que l’aéronautique est justement un secteur qui bénéficie d’une excellente visibilité en termes de production avec des plans de charge connus très en amont. Le tissu industriel doit, par conséquent, s’adapter comme dans l’automobile. C’est l’un des grands principes du Lean.

Des gains de productivité de l'ordre de 30 à 40%

Attention, toutefois, aux fausses bonnes idées. On assiste en effet à l’installation de plateformes logistiques automatisées en espérant que cette robotisation va suppléer aux problèmes organisationnels. Cela peut effectivement réduire les manquants mais à un prix prohibitif qui annule les gains de performance. Il serait préférable de tirer les leçons de 30 ans d’amélioration de l’organisation de la supply chain dans l’automobile.

La production présente également un potentiel d’amélioration conséquent. Dans l’aéronautique, la flexibilité des lignes n’est pas encore répandue. Alors que dans l’automobile, tous les constructeurs se font fort de produire plusieurs véhicules sur la même ligne, ce n’est pas encore un objectif des industriels de l’aéronautique.

Une meilleure organisation industrielle Lean devrait permettre des gains de productivité de l’ordre de 30 à 40 %. Le temps de traversé d’un avion pourrait être amélioré de 50 à 60 %. Ce bond potentiel de la performance industrielle aurait un impact direct sur le coût de l’avion et donc la position concurrentielle de nos industries. La mise à niveau de l’industrie aéronautique presse. La concurrence arrive…

Ludovic Ott est cofondateur de Géolean, cabinet de conseil spécialisé dans le lean management.

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