[Tribune] À usine extraordinaire, dirigeant extraordinaire

L’industrie française aura mis 10 ans à renouer avec son niveau d’activité de 2008, au moment de la crise. Belle nouvelle ! On prédisait la fin de nos usines, et pourtant elles retrouvent une vitalité inattendue. Alors, on reprend le fil de l’histoire là où il a été coupé? Pas vraiment, car en 10 ans beaucoup de choses ont changé ! À commencer par ceux à qui il incombe d’incarner ce changement : les dirigeants.

2008-2018 : sortie de crise et émergence d’un Nouveau Monde

Le médiatique évènement au Grand Palais de novembre dernier et la semaine de l’industrie le clament, l’usine redevient "extraordinaire" à bien des égards : hybridation entre des formes de production traditionnelles et les nouvelles technologies comme le 4.0 ou la French Fab, arrivée d’une jeune génération qui bouscule les managers, politiques d’accompagnement plus lisibles et impactantes localement, émergence de nouveaux modèles industriels tournés vers la personnalisation et l’usage, illustrés par la disruption Tesla, régionalisation des centres de production en réponse à la tension des délais…

D’un autre côté, les contraintes et risques profonds sont toujours aussi présents : fragilité persistante des marchés, difficultés à recruter, image écornée des patrons et plus largement crises sociales et environnementales…

C’est donc dans ce nouveau contexte que nos dirigeants industriels évoluent aujourd’hui, et à usine extraordinaire, dirigeants et dirigeantes extraordinaires non ? Supply chain hyper agile, nouveaux business, réinvention managériales et ruptures environnementales… Entrepreneur, Agile, Manager, Eclairé : explorons quatre postures que doivent incarner ces leaders pour porter les évolutions de la chaîne de valeur traditionnelle.

L’agile
Les prochains CEO seront-ils issus de la filière Supply Chain ? Pas impossible. Pour nombre d’acteurs industriels (83 % selon un sondage OpinionWay de 2018), aux marchés "classiques" viennent désormais s’ajouter ou viendront s’ajouter, dans tous les secteurs, des marchés, des productions plus personnalisées. Ces flux industriels sont constitués de séries plus petites, avec des références et des variantes plus nombreuses. Le tout avec une pression pour des délais plus courts, alors même que le contexte réglementaire et qualité devient plus exigeant. La gestion de ces flux "spéciaux", qui sont pourtant de véritables pépites pour garder de la production locale à forte marge, est souvent très perturbatrice pour les équipes encore peu habituées au mélange des flux dans les ateliers. Alors, vous prendrez bien un peu de ces flux à cinq pattes ?

Et quand un industriel voit son nombre de références réduire de 30 % en raison des délocalisations, ses références restantes se complexifier pour répondre aux attentes de personnalisation des consommateurs et son taux de service chuter de 40 %, il est temps de se transformer et de ne plus bricoler. "No pain, no gain" : industrialisation modulaire, refonte des pratiques de planification et de pilotage des flux et des machines critiques, flexibilité dans les ateliers… pas d’agilité, véritable actif stratégique, sans rupture.

Savoir redresser un EBITDA reste toujours indispensable, mais ce qui faisait le succès des managers depuis les années 80-90 risque d’être insuffisant pour s’adapter et tendre vers les fructueuses "séries de 1 pièce".

L’entrepreneur
Les start-up et acteurs du digital font souvent les gros titres pour leurs percées et leurs résultats financiers. Les industries traditionnelles, quelle que soit leur taille, gagneraient fortement à s’en inspirer. Car les leviers de croissances habituels risquent de devenir vite obsolètes tant les nouvelles technologies frappent à la porte du secteur : renouvellement des business modèles fondés sur l’usage et non le produit, plateformes digitales pour des prises d’échelle inatteignables auparavant, disruptions pour étendre son empreinte clients...

Au cœur de ces modèles innovants se trouve la donnée, le nouvel "or noir", dont la maîtrise et les applications demandent une révolution des métiers et des pratiques digitales. Finis les cycles en V de 12 mois, bienvenue aux Poc issus du terrain, pour le terrain, créés en quelques semaines par des product managers et des designers.

Décentralisation, passage en mode start-up, recherche de l’usage et de l’impact… une exploration et une hybridation des organisations qui peut prendre plusieurs années, alors autant s’y atteler tout de suite ! Mais les gains valent largement l’investissement que le dirigeant entrepreneur saura y mettre.

Le manager
Le monde a évolué également au sein d’organisations mises en tension. La raréfaction des compétences traditionnelles se confronte au besoin de renouvellement des compétences 4.0. Les équipes sont en perte de croyance dans leurs leaders, qui voient l’émergence de la génération Y bousculer les codes établis, comme ces 30 000 étudiants qui défient les grandes entreprises avec leur "manifeste pour un réveil écologique". Enfin, la vitesse de décision accrue au niveau du terrain s’accommode mal des silos et des trop nombreux niveaux intermédiaires.

Face à ces défis, les organisations trop hiérarchiques ou mal libérées atteignent leurs limites. Appelons un chat un chat, le dirigeant extraordinaire est aussi… un manager ! Et, en tant que manager, il doit créer et être garant de trois socles fondamentaux de son organisation : le sens, qui doit dépasser le seul objectif de rentabilité et donner responsabilité aux équipes, la structure, qui donne un cadre dans lequel les équipes vont s’exprimer avec fluidité, le soutien, qui donne aux équipes régulation, exemplarité et coaching pour se développer.

Créer une culture opérationnelle innovante, inspirer et faire grandir, belle promesse pour tous les collaborateurs, quels que soient leur âge et leur fonction !

L’éclairé
Autant de ciment produit en Chine ces trois dernières années qu’en un siècle aux États-Unis ! C’est ce que Pierre Veltz appelle l’"économie prédatrice", en boucle ouverte, avec une production industrielle complètement décorrélée des ressources disponibles. Et ce n’est pas fini, avec 3 milliards de consommateurs à venir d’ici à 2030 ! Il est temps d’être plus qu’efficient : il faut inverser l’impact de nos modes de production et se tourner vers une industrie vraiment circulaire. C’est peut-être l’enjeu le plus palpable et le moins palpé quand on parcourt les usines du pays.

Le dirigeant éclairé, c’est celui qui tente de prendre les devants pour changer profondément son entreprise, par conviction plus que par contrainte immédiate. Celui qui essaie, malgré toutes les limites encore existantes, de faire de l’industrie circulaire son nouveau mode de production : concevoir durable, frugal et réemployable, produire avec régénération environnementale, louer et récupérer ses produits plutôt que de les vendre.

Les entreprises qui s’y sont mises font des gains et de la croissance "circulaire". Alors, chers dirigeants, tentez, éclairez, "circularisez" et espérons mieux produire, pour encore de longues années !

2018-2028 : inventons une "industrie positive" !

Lorsque Agnès Pannier, secrétaire d’État auprès du ministre de l’Économie et des Finances, lance l’initiative "2019, année de l’industrie", c’est tout sauf anodin : les enjeux et la période sont enthousiasmants, car depuis plus de 30 ans, l’industrie n’a pas connu de nouveau souffle de ce type, et c’est une bonne nouvelle pour tout le monde ! Pour preuve, Danone, H&M, Ricoh, Michelin, Schmidt, Velum et bien d’autres entreprises se sont lancées dans l’aventure : pour les industriels, s’ouvre un chemin, encore à explorer, vers de nouvelles réussites et possibilités de redevenir inspirants.

Nous avons la chance de pouvoir réinventer l’industrie, au-delà de la "transformation digitale". Une "industrie positive", qui grâce à ses dirigeants "extraordinaires" et avec l’aide de tous les acteurs, se doit d’être compétitive pour alimenter un regain économique tant attendu, de redevenir le lieu de cohésion sociale d’avant la période de financiarisation et de devenir une solution pour inverser les tendances climatiques.

Grégory Richa, Directeur associé d’OPEO, cabinet spécialisé dans l'accompagnement des entreprises industrielles dans leur transition vers l'industrie du futur.

Les avis d'expert sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle.

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