"Tout le monde est potentiellement fragile, les managers comme les autres", prévient Catherine Mieg

Psychanalyste et consultante, Catherine Mieg intervient depuis plusieurs années dans de nombreuses sphères professionnelles. Avec "Les habits neufs du management", un essai paru aux éditions François Bourin, elle restitue ce qu’elle a appris au cours de ces années de travail. Pour elle, il faut remettre le travail concret au centre du management et redonner au travail sa dimension collective.

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L’Usine Nouvelle - Dès les premières pages de votre livre, vous insistez sur le fait que le manager est une personne qui s’occupe d’autres personnes. Est-ce parce qu’on a tendance à l’oublier que vous revenez sur ce point ?

Catherine Mieg - Mon livre se nourrit de mes multiples expériences. Quand je travaille avec des cadres, je travaille d’abord avec des individus. On ne devient pas un bon manager en appliquant des recettes. Un manager doit réfléchir à sa posture. Il doit se demander quelle sont ses valeurs, pourquoi il est manager. Le but est de comprendre sa personnalité managériale qui est un mix de qui il est et des valeurs de son entreprise, voire des valeurs de son métier. Devenir manager cela se construit et demande du temps.

Le manager est une personne qui s’occupe d’autres personnes, il faut le dire et le répéter. On ne devient pas manager si on n’a pas d’appétence pour la relation humaine, pour l’autre. Plus précisément, manager c’est s’occuper du travail des autres. Ce n’est pas seulement s’occuper du travail. Il faut être à la fois sur le pilotage de l’activité et sur le pilotage des hommes. Ce n’est pas quelque chose de simple à faire.

Des auteurs comme François Dupuy mettent en cause la façon dont se dégrade le travail managérial avec la multiplication des tâches de reporting au détriment du temps consacré à la relation entre personnes. Partagez-vous cette analyse ?

Je suis plutôt d’accord avec lui. Toutefois, je trouve qu’il n’attache pas assez d’importance dans l’interview qu’il vous a donnée à la question de la reconnaissance. Ma pratique, mais aussi les nombreux travaux en clinique du travail, montrent que 95 % de la population n’a aucune raison de mal travailler. Le travail fait du bien aux personnes. Elles rentrent chez elles le soir en étant contentes. Des travaux ont montré qu’une personne bien dans son travail est un meilleur citoyen (il vote davantage), un meilleur parent, et même un meilleur amant ! Pour le dire avec les mots de ma "science", le travail est un étayage (terme psychanalytique qui signifie point d’appui ndlr) de la santé de la personne, et particulièrement de la santé mentale. On le voit très bien, quand l’environnement de travail se dégrade. Certaines personnes vont jusqu’au bout pour faire un travail de qualité, littéralement jusqu’à en tomber malades parfois.

Pour qu’il y ait de l’engagement, la reconnaissance du travail est essentielle, notamment au niveau psychologique. Ce n’est donc pas que de l’argent, cela peut être une promotion, un jugement positif sur la qualité du travail fourni. Avec de la reconnaissance, la souffrance au travail peut être atténuée.

Un peu cyniquement, j’ai envie de vous dire que la reconnaissance, ça ne coûte pas cher et ça fait du bien. Pourquoi donc les entreprises ne l’utilisent pas davantage ?

De nombreuses raisons expliquent pourquoi la reconnaissance régresse. D’abord, la mise en place de dispositifs d’évaluation individualisée y participe. Les gens savent bien qu’on ne peut pas être compétent seul. La contribution du collectif au travail passe à l’as, du coup ils se sentent moins reconnus, car une part importante de leur travail ne l’est pas.

Un autre phénomène joue un rôle essentiel. Entre le travail prescrit et le travail réel, il y a toujours une différence qui tient à l’engagement des personnes. Or, les managers perçoivent mal cet écart, qu’ils ne comprennent pas toujours. Là encore le résultat est que les individus ont l’impression de donner d’eux-mêmes sans que personne ne le réalise.

Face à ce déficit de reconnaissance au quotidien, certains individus ont développé des stratégies opportunistes très rationnelles. Ils vont par exemple prendre le projet les plus en vue pour se faire bien voir, dans un univers d’entreprises qui multiplient justement les projets. Cela participe d’une individualisation trop forte du travail.

Comment réintroduire du collectif alors ?

Il ne faut pas faire du collectif pour faire du collectif. Cela serait contre-productif. C’est le collectif de travail qu’il faut faire vivre, c’est-à-dire un lieu où on débat du travail, où chacun invente sa position, où les uns et les autres parlent de la réalité de ce qu’ils vivent. J’insiste mais c’est essentiel pour moi, ce collectif est un atout formidable. Les entreprises où il est fort se protègent en grande partie des risques psycho-sociaux, car le collectif est un rempart.

Quand j’accompagne un cadre qui a travaillé dans une équipe performante avec un collectif fort, je peux vous dire qu’il a des étoiles dans les yeux. C’est quelque chose qui se voit.

Dans votre livre, vous citez un très beau proverbe perse en exergue de la partie sur la posture du manager : "Celui qui parle sème, celui qui écoute récolte". Le bon manager doit davantage écouter selon vous ?

Le bon manager sème et récolte. L’écoute humanise la relation du manager avec le collaborateur. Mais attention, je parle d’une vraie écoute, ce que j’appelle une "écoute risquée", où celui qui écoute prend le risque d’entendre vraiment ce qu’on lui dit. Il devrait même accuser réception et en faire quelque chose. Ce n’est pas juste dire "je t’ai écouté", c’est prendre les mesures nécessaires si c’est nécessaire.

Ecouter, c’est chercher à comprendre ce qui fait sens pour les personnes avec lesquelles je travaille. Dans mon activité de consultante, il m’arrive d’entendre des managers dire "ah celui-là, il fait n’importe quoi". Mais les gens ne font jamais n’importe quoi, ils sont dans leur rationalité. Le rôle du manager est aussi de comprendre pourquoi il fait de cette façon-là, à ce moment-là. Il faut faire parler les gens et, j’y reviens, les écouter. Les managers devraient y passer plus de temps, car ils sont ainsi appréciés de leurs équipes et recueillent une mine d’informations sur comment le travail se fait réellement.

C’est d’autant plus difficile que l’écoute a été beaucoup galvaudée. On a feint de donner la parole dans des dispositifs soi-disant participatifs mais qui ne débouchent sur rien. Cela a des effets dévastateurs majeurs : l’écoute est décrédibilisée.

Il existe un autre écueil : dire qu’il faut donner la parole ne signifie pas qu’il faut donner la parole sur tout, tout le temps. Il faut arrêter de de faire croire qu’on peut tout négocier. Le talent du manager est de savoir ce qu’il peut négocier, avec qui et à quel moment. Donner un cadre est un moyen de sécuriser le salarié.

A vous écouter, le travail du manager est bien plus riche qu’un simple reporting. Mais l’implication demandée ne lui fait-elle pas courir des risques qui touchent à l’intégrité de sa personne ?

Manager demande d’avoir une éthique solide, réfléchie. C’est une dimension qui devrait être davantage travaillée. Une des difficultés du travail managérial vient de ce qu’il est dans un rapport au travail au carré. Il doit réguler son propre rapport au travail mais aussi celui des membres de son équipe. Ce n’est pas vraiment un travail de tout repos, mais c’est un travail passionnant. D’autant qu’il doit mettre en place les conditions pour éviter que les autres souffrent.

De par ma position, je reçois des personnes, pas des managers, et je peux vous confier que j’ai vu dans mon cabinet des managers en larmes en évoquant la souffrance de leurs collaborateurs. Ce ne sont pas que des personnes investies d’autorité et qui savent tout. Contrairement à ce que disent certains discours sur les gagneurs, tout le monde est potentiellement fragile un jour. Les managers comme les autres.

Propos recueillis par Christophe Bys

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