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Quotidien des Usines

Thomson Multimédia Les clés du redressement

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Dossier En deux ans, le groupe d'électronique grand public a su redresser sa situation financière et son image. Mais en quoi a-t-il changé ? A la veille de son introduction en Bourse, un premier bilan des grands chantiers de Thomson Multimédia.

Que vaut Thomson Multimédia ? Menacé d'une cession pour le franc symbolique en 1996, le groupe d'électronique grand public devrait être valorisé entre 14,6 et 17,5 milliards de francs à l'issue de son introduction en Bourse (à Paris et à New York), prévue pour le 3 novembre. Entre ces deux dates, il est vrai, l'entreprise, qui avait accumulé de lourdes pertes, est redevenue bénéficiaire en affichant un résultat net positif en 1998. Un point essentiel pour de futurs investisseurs qui savent aussi que la valeur d'une entreprise ne se mesure pas exclusivement à son dernier résultat net. Or, depuis la sombre année 1996, il s'est passé bien des choses chez Thomson Multimédia (TMM). En mars 1997, Thierry Breton, ex-directeur général de Bull, est nommé à la présidence du groupe. En décembre de la même année, l'Etat injecte 11 milliards de francs dans l'entreprise. Une recapitalisation acceptée par Bruxelles, à la condition qu'une politique de restructuration et de partenariats assure la pérennité de Thomson Multimédia. Depuis 1996, les coûts liés aux programmes de restructuration et de réorganisation ont été provisionnés pour plus de 3 milliards de francs dans les comptes du groupe. Sous l'impulsion du nouveau président, une série de grands chantiers ont été ouverts pour remettre TMM sur les rails. La plupart sont encore en cours. Leurs objectifs sont vitaux, puisqu'il s'agit de rétablir la compétitivité face à des concurrents comme Philips ou Sony, et d'être en mesure de profiter des grandes mutations technologiques qui bouleversent l'électronique grand public. Rentabiliser les produits sur un marché en mutation Avec un déficit opérationnel de 681 millions de francs en 1996, l'équipe de Thierry Breton n'a pas eu de mal à définir, dès 1997, les priorités du redressement. " La première a été d'arrêter de vendre des produits à marges négatives ! ", expose Christophe Ripert, actuellement vice-président en charge des produits de télévision et de vidéo pour l'Europe. Pour rentabiliser la branche produits, qui n'est revenue à l'équilibre que début 1999, TMM a donc scindé l'activité en cinq divisions érigées en centres de profit. Chacune a ses propres responsabilités en termes de recherche-développement, de production et de stratégie commerciale. " Et nous savons vite sur quels doigts taper en cas de mauvais résultats ", commente Christophe Ripert. En s'appuyant sur sa nouvelle structure, TMM a pu prendre des mesures transversales. Il a ainsi décidé de rationaliser son portefeuille de marques. " En Europe, nous étions trop petits pour avoir autant de marques, explique Christophe Ripert ; nous avons donc décidé d'adopter un portefeuille à deux marques sur le modèle américain. " Aux Etats-Unis, en effet, RCA, la " marque référence ", draine 80 % des ventes dans le moyen et le haut de gamme, tandis que GE représente les 20 % restants. " La marque leader affiche des prix supérieurs et offre des marges plus élevées, qui tournent autour de 3 à 4 %. C'est un modèle économique éprouvé, qu'utilisent nos concurrents Philips et Sony ", confie Christophe Ripert. Mais, en Europe, loin de ce schéma, la marque Thomson ne couvrait que 30 % des ventes sur le marché des téléviseurs. " Grâce à nos efforts de marketing, elle draine plus de 60 % des ventes, et nous avons renforcé notre part de marché en valeur, qui est passée de 8,5 à 9,3 % sur la dernière période ", se félicite Christophe Ripert. Des marques régionales subsistent encore (Brandt, Telefunken, etc.), mais le groupe favorise l'émergence de Saba, sa deuxième marque forte en Europe. Derrière les marques, TMM n'oublie pas les produits, bien sûr ! Les gammes ont été revues de fond en comble, en privilégiant les produits à forte valeur ajoutée. Outre les téléviseurs de grande taille, TMM s'est ainsi placée sur les produits multimédias, avec 20 % de part de marché dans les lecteurs DVD et une place de premier mondial dans les décodeurs numériques. " Notre stratégie consiste à profiter des ruptures technologiques pour imposer nos marques leaders dans les segments les plus dynamiques du marché, résume Christophe Ripert. Car notre objectif numéro 1 est de conserver la maîtrise de notre activité de base, qui est la fabrication de produits finis destinés aux foyers. " Optimiser la chaîne logistique Dans ce contexte, comment faire mieux que les concurrents ? Très vite Thomson a identifié la chaîne logistique comme son principal gisement de compétitivité. " Depuis deux ans, l'expression "supply chain" figure pratiquement dans toutes les déclarations internes de Thierry Breton ", souligne Gery Spiers, responsable du projet " supply chain " pour l'Europe. De l'approvisionnement des composants jusqu'à la livraison des téléviseurs et magnétoscopes chez les distributeurs, il fallait revoir tous les processus. En commençant par le haut de la chaîne. " Nous sommes partis de la composition des produits ", explique Gery Spiers. Un gros travail de standardisation des composants a été entrepris, qui portait aussi bien sur les puces électroniques que sur les boutons marche-arrêt... Résultat : des coûts d'achat moindres (les volumes sont plus grands) et une production plus flexible, puisqu'un produit peut n'être " spécialisé " qu'en fin de chaîne (en ajoutant un module Dolby dans un téléviseur, par exemple). Une meilleure visibilité sur les distributeurs D'autre part, grâce à une meilleure visibilité sur les stocks et les plans de production de Thomson, les fournisseurs ont pu améliorer leur flexibilité et leurs délais de livraison. Le tout contribuant à réduire la " frozen zone ", cette période durant laquelle le plan de production est " gelé ". La frozen zone était de deux à trois mois lorsque la réorganisation a été lancée, et l'objectif est de descendre à deux semaines - voire une - au cours du premier semestre de 2000. De même, aux Etats-Unis, où le projet " supply chain " est plus avancé, une meilleure visibilité du côté de la distribution (grâce à l'interconnexion des systèmes informatiques) a permis à un distributeur comme Circuit City de réduire ses stocks en produits Thomson de cinq à six semaines à, aujourd'hui, deux semaines et demie. Restait un point clé : le transport. En Europe (aux Etats-Unis, c'est en cours), le groupe a opté pour une solution radicale en confiant l'ensemble des transports à un seul prestataire, Geodis. Il espère ainsi réaliser 20 % d'économie en deux ans. Enfin, signe supplémentaire, s'il en était besoin, de la place désormais capitale de la " supply chain ", un transfert de responsabilité est en cours : les sociétés commerciales garderont la charge d'établir les prévisions de vente, mais les plans de production et la gestion des stocks seront confiés à une nouvelle entité du groupe, baptisée SCO (Supply Chain Operations). Améliorer l'outil industriel " L'industrie est notre métier ! ", affirme-t-on chez Thomson Multimédia avec un soupçon de fierté. Le groupe fabrique des produits finis (téléviseurs, magnétoscopes, lecteurs de DVD...), mais aussi des composants (tubes cathodiques, modules optiques, composants pour téléviseurs...), pour ses besoins propres et pour d'autres marques. Une intégration verticale qu'il considère comme un atout, mais qui pose un double défi : rentabiliser l'activité " produits ", qui représente 75 % du chiffre d'affaires, mais dont les marges sont faibles, et développer les ventes de composants, bien plus rentables, à l'extérieur du groupe. Réduction des coûts et flexibilité Pour améliorer le niveau de rentabilité des produits, plusieurs unités d'assemblage de téléviseurs ont été délocalisées vers des pays où la main-d'oeuvre est moins coûteuse (des Etats-Unis vers le Mexique ; d'Allemagne vers la Pologne). L'organisation interne des unités de production a aussi été repensée, pour améliorer leur flexibilité. Car " il ne sert à rien d'optimiser la "supply chain"si la fabrication ne suit pas ", fait remarquer Charles Dehelly, directeur général adjoint de Thomson Multimédia. Dans l'usine de téléviseurs d'Angers, par exemple, changer de produit en fabrication demandait deux heures. L'objectif est d'arriver à... deux minutes ! De même, dans une unité de plasturgie, le temps de changement de moule est passé de deux heures à une demi-heure. C'est le quart d'heure qui est visé. Du côté des composants, le niveau de rentabilité était déjà nettement plus satisfaisant. Mais le groupe estime pouvoir accroître la marge de la division " écrans et composants " de 11 % aujourd'hui à 14-15 % en 2002. Ainsi, le choix du Mexique, pour augmenter la capacité de production de tubes (plutôt que les Etats-Unis), se traduit par des économies substantielles. Selon le même principe, le site de Genlis (Côte-d'Or), qui était à l'origine une usine de composants, est reconverti en unité d'industrialisation. Mais l'essentiel de la mutation est à venir. Les tubes cathodiques représentaient encore, en 1998, près de 90 % des ventes de l'activité écrans et composants. Sur ce marché plutôt mûr, le groupe se focalise sur le haut de gamme (les écrans de grand format), dont la demande devrait croître avec l'irruption de la télévision numérique et qui procure de plus fortes marges. Mais, dans les années qui viennent, TMM en est conscient, la croissance devrait plutôt venir de nouvelles activités. C'est pourquoi le groupe, qui produit déjà des modules optiques pour lecteurs de CD et de DVD vidéo, compte se développer maintenant sur le marché des DVD-Rom pour ordinateur, dans le cadre d'un accord avec NEC. Avec ce même partenaire, TMM développe des écrans plats à plasma pour téléviseurs de grande taille, dont il pourrait lancer la production dès l'an prochain. Des paris ambitieux : " Etant donné les investissements nécessaires, notre objectif est d'être parmi les trois premiers mondiaux sur chacun des composants que nous produisons ", affirme Charles Dehelly. Développer les services multimédias En même temps qu'il s'employait à redresser ses activités traditionnelles, TMM s'est aussi engagé à toute vitesse dans les services. " La division "nouveaux médias et services" a pour mission de fournir des services qui viennent en complément des produits d'électronique grand public ; ceux de TMM, bien sûr, mais aussi ceux des concurrents ", explique Jacques Thibon, responsable de cette activité pour l'Europe et l'Asie. L'interactivité sur un téléviseur Concrètement, TMM va d'abord créer un site sur Internet qui rassemblera des fichiers MP3 destinés au baladeur numérique Lyra, que le groupe s'apprête à lancer en novembre en France. Mais le gros des services développés par TMM s'appuiera surtout sur le produit " brun " le mieux ancré dans les foyers, à savoir le téléviseur. " Les services qui seront proposés dès l'année prochaine iront du simple guide de programmes à l'accès complet à Internet ", assure Jacques Thibon. Aux Etats-Unis, TMM s'est déjà allié avec Gemstar, le leader du marché des guides de programmes. En Europe, il a créé avec Microsoft un joint-venture baptisé Tak, dont Jacques Thibon est le P-DG. Tak développe une plate-forme de services plus interactifs que les simples guides de programmes. Consultables sur le téléviseur, ils utilisent une variante de l'HTML, le langage des pages Web. Pour populariser les services dont Tak sera l'opérateur, TMM compte s'appuyer sur ses parts de marché dans la télévision (20 % en 1998 en France, soit 800 000 téléviseurs). Au deuxième trimestre de 2000 - d'abord en France, puis dans le reste de l'Europe -, le groupe commercialisera des téléviseurs qui permettront d'accéder aux services Tak. Vendus 10 % plus cher que les modèles actuels, ils intégreront un processeur, une mémoire et un modem. Pour essayer de déployer le plus largement possible sa plate-forme, TMM la proposera aussi gratuitement à ses concurrents. Pour Jacques Thibon, l'enjeu est de taille : " Il s'agit de mettre en place une relation privilégiée avec les clients Tak, puis de créer de la valeur avec cette relation. " Sur le modèle des sites portails de l'Internet, la valeur viendra notamment du commerce électronique et de la vente d'espaces publicitaires. A terme, l'ambition affichée du groupe est d'équilibrer les activités composants, pro- duits grand public et services pour qu'elles pèsent, chacune, un tiers du chiffre d'affaires. TMM réussira-t-il sur les trois tableaux ? Les concurrents sont actifs, et le monde du multimédia change très vite. Une chose est sûre : le groupe a d'ores et déjà opéré un changement de phy- sionomie radical, alors qu'il était passé tout près de la catastrophe. Part de l'etat : 51,8 % Les modalités de l'introduction en Bourse prévoient que, à l'issue d'une augmentation de capital de 3,5 à 4 milliards de francs, le capital du groupe sera réparti entre les partenaires industriels (25,6 %), des investisseurs institutionnels et des particuliers (17,1 %), et les salariés (5,5 %). L'Etat, via Thomson SA, conservant 51,8 %. Thomson Multimédia serait alors valorisé entre 14,6 et 17,5 milliards de francs. Sur les 4 partenaires financiers et industriels actuels, Alcatel, Microsoft et NEC ont annoncé leur intention de participer à l'augmentation de capital. DirecTV ne prendra pas part à l'opération, mais restera au capital du groupe. Deux années bien remplies Décembre 1997 Le gouvernement recapitalise TMM pour un montant de 11 milliards de francs. Janvier-mars 1998 La production démarre dans les usines de TV de Juarez (Mexique) et de Zyrardow (Pologne). Elle se faisait auparavant aux Etats-Unis et en Allemagne. Accord de coopération avec NEC sur les grands écrans à plasma. Juillet 1998 Signature de quatre protocoles d'accord avec Alcatel, DirecTV, Microsoft et NEC. Décembre 1998 Augmentation de capital de 1,8 milliard de francs réservée à Alcatel, DirecTV, Microsoft et NEC, qui prennent chacun 7,5 % du capital du groupe. TMM vaut environ 6 milliards de francs. Le capital est ouvert aux salariés, qui en prennent environ 3 %. Les premières télévisions dotées d'un guide de programmes sont lancées aux Etats-Unis. Janvier 1999 TMM récupère la gestion de ses brevets. Mars 1999 Retour de l'entreprise aux profits, avec un bénéfice net de 102 millions de francs en 1998. Juillet 1999 Alcatel et TMM fusionnent leurs activités de téléphonie résidentielle. Début de la production de tubes à Foshan (Chine) pour le marché chinois. 20 juillet 1999 Le gouvernement français lance la procédure de privatisation du groupe. Août 1999 Création, avec Microsoft, de la société commune Tak, pour développer des services de télévision interactifs en Europe. Octobre 1999 Le Lyra, baladeur numérique pouvant enregistrer et lire des fichiers audio téléchargés sur Internet, est en vente sur le site www.lyrazone.com Lancement de l'introduction en Bourse. 3 novembre Début de la cotation. TMM est valorisé entre 14,6 et 17,5 milliards de francs. UNE CULTURE DE PARTENARIATS En rupture avec son passé de groupe refermé sur lui-même, TMM développe depuis deux ans des partenariats stratégiques avec les quatre industriels entrés dans son capital l'an dernier. Très présent sur le marché des composants électroniques, le japonais NEC ouvre le marché de l'informatique à TMM. Le groupe français lui fournit ses lecteurs optiques (CD/DVD), et les deux associés développent en commun des écrans plats de grande taille. Autre allié de poids, Alcatel, qui apporte à TMM des débouchés énormes du côté des opérateurs de télécommunications, surtout en Europe. En contrepartie, TMM lui donne accès au marché américain de la téléphonie filaire, sur lequel il est numéro 2. Les deux groupes viennent de fusionner leurs activités de téléphonie résidentielle, ce qui donne naissance au numéro 1 mondial du secteur (800 millions de dollars de chiffre d'affaires). TMM est aussi le premier fournisseur de décodeurs de l'américain DirecTV, leader mondial de la télévision numérique avec un chiffre d'affaires de 1,3 milliard de dollars. Enfin, Microsoft lui fournit ses systèmes d'exploitation embarqués Windows CE, qui lui servent à intégrer des fonctions interactives dans ses téléviseurs. LES BREVETS DE RCA.TL : UNE MANNE Avec un chiffre d'affaires attendu de 1,8 milliard de francs en 1999, la division " brevets et licences " de TMM devrait multiplier ses revenus de 1998 par quatre ! Cette envolée s'explique par la récupération d'un portefeuille de brevets jusqu'ici exploité par l'américain General Electric (GE). En 1987, quand Thomson SA avait acheté la division d'électronique grand public de GE, il avait été convenu que les revenus des licences associées aux brevets des marques RCA et GE continueraient d'être perçus jusqu'en 1998 par GE. Ce dernier avait alors créé une filiale spéciale, RCA Thomson Licensing. Pendant dix ans, TMM a pu exploiter gratuitement les brevets de RCA.TL, mais n'a rien perçu sur les licences vendues à des tiers. En 1998, TMM et GE ont revu l'accord : les deux portefeuilles de brevets ont été fusionnés le 1er janvier 1999, et les accords de licence (570) sont maintenant gérés exclusivement par TMM. Les technologies analogiques génèrent la plus grosse partie des revenus, mais le numérique devrait prendre le pas dans les années à venir. Cette activité à faibles charges opérationnelles (environ 20 % du chiffre d'affaires) est une vache à lait providentielle pour la rentabilité du groupe.

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