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Quotidien des Usines

Textile : Vev après le redressement, le redéploiement

Publié le

VEV annonce un retour aux bénéfices cette année. On s'interroge pourtant toujours sur la stratégie de son président, Pierre Barberis. Financière ou industrielle? Il en va de la pérennité du groupe.

VEV est-il redevenu un groupe normal? Quatre ans après son arrivée à la tête de l'ex-groupe Prouvost, alors presque en dépôt de bilan, Pierre Barberis est catégorique: "En 1994, l'affaire VEV est terminée". Après un quasi-retour à l'équilibre en 1993, le président du groupe textile prévoit même une situation légèrement bénéficiaire pour cette année. Dans les usines de VEV comme chez les industriels du secteur, on s'interroge: ce redressement est-il solide? A force d'économies et de restructurations, Pierre Barberis a certes réussi à apurer les comptes, mais dans quel objectif? Celui de relancer un groupe industriel solide autour du textile ou d'assainir les sociétés pour mieux les céder?

Si, depuis 1991, l'amélioration est réelle, d'une filiale à l'autre, les résultats restent contrastés, à l'image de la diversité des métiers du groupe. Dans les entreprises qui affichaient déjà de belles performances en 1991, on s'efforce de maintenir le cap. Christory, Rousseau et Boussac Tissu d'ameublement résistent bien. Ainsi, en misant sur les travaux de haute qualité, Christory a su rester dans le périmètre de VEV. Cette filature de laine "qui se comporte comme une industrie située en amont", selon Pierre Barberis, s'est adaptée à la concurrence étrangère. Même situation chez Rousseau. Déjà bénéficiaire en 1991, la filiale qui fabrique des chemises pour Dior ou Pierre Cardin a été confortée dans ses choix stratégiques. Elle a réduit ses effectifs administratifs, fermé son usine de La Châtre et développé la sous-traitance au Maroc (VEV possédant à présent une usine de 400personnes à Casablanca). Mais dans le même temps, près de 10millions de francs étaient investis dans la réorganisation de la plate-forme logistique de Saint-Amand-Montrond et dans l'automatisation de l'usine d'Argenton-sur-Creuse. De son côté, le département tissu d'ameublement de Boussac, transformée en société autonome il y a deux ans et demi, engrange les bénéfices. Pour la direction de cette filiale, toute la difficulté a été de garder le cap en dépit des changements stratégiques et humains à la tête du groupe. Boussac Tissu d'ameublement, qui emploie 110salariés, a poursuivi sa politique d'ouverture de filiales à l'étranger. Après les Etats-Unis, l'Italie et l'Allemagne, l'entreprise s'est installée en Belgique, à Londres, et cette année à Barcelone. Ne disposant pas d'outils industriels propres, elle a continué de s'approvisionner en tissus dans les autres unités du groupe. Mais il lui arrive de faire ses achats ailleurs.

Des tensions sociales très lourdes

Mais, à côté de ces bons élèves, le redressement des autres filiales semble encore fragile. Ainsi, la situation de Customagic paraît toujours précaire. Le fabricant de housses pour sièges d'automobiles devrait être à l'équilibre cette année, mais il est très sensible aux variations de la demande. La diversification de son activité dans l'ameublement, qui s'est accélérée depuis deux ans pour atteindre près du tiers de son chiffre d'affaires, est venue à point. Mais l'entreprise subit de plein fouet la pression de la grande distribution. Pour faire face, elle a parfois dû délocaliser jusqu'à 50% de sa production à l'étranger. "Le groupe a essayé à plusieurs reprises de se séparer de cette activité. Il n'est pas exclu que cette cession finisse par se faire", avance un familier du dossier. Plus encore que Customagic, les cas de Pingouin, BoussacSA et Intexal amènent à s'interroger sur la pérennité du redressement de VEV. C'est là que les inquiétudes et les perplexités sont les plus vives. Malgré ses 265points de vente, Pingouin reste une filiale déficitaire. L'entreprise, qui, depuis la cession de la Lainière de Roubaix, est obligée de s'approvisionner en fil de laine hors du groupe, souffre du désintérêt des consommateurs pour le tricot et d'un réseau de franchisés vieillissant. Les tentatives de diversification dans le petit prêt-à-porter, le collant ou la layette ont fait long feu. Du côté de Boussac SA, la situation n'est pas non plus totalement éclaircie. La restructuration a pourtant été profonde. Avec un leitmotiv: une plus grande flexibilité. Le site de Wesserling, spécialisé dans l'impression, a été entièrement réorganisé. Il est désormais capable de concevoir des échantillons sous quarante-huit heures, de fabriquer une commande complète en quinze jours, et il réalise les deux tiers de son chiffre d'affaires dans le circuit court. A l'origine uniquement outillée pour imprimer les tissus de coton, l'usine s'est équipée pour la maille et la viscose. Près de 20millions de francs y ont été investis depuis trois ans. Difficile, cependant, de faire accepter à un personnel de 45ans d'âge moyen des horaires variables et des efforts de productivité alors que, dans le même temps, les effectifs de l'usine étaient presque réduits de moitié. Richard Delorme, président de BoussacSA, se montre pourtant confiant: "L'entreprise a fait de réels progrès en termes de qualité et de services; la restauration de ses comptes n'est pas artificielle." Si l'usine de Wesserling semble presque tirée d'affaire, les choses sont moins avancées à Nomexy. Dans cette usine vosgienne spécialisée dans le tissé teint, un plan social vient encore d'être annoncé. A terme, le nombre de salariés devrait être ramené à 135personnes. Partant d'effectifs pléthoriques au regard de ses besoins actuels, Nomexy a connu des tensions sociales très lourdes. La grève de mai dernier est encore dans toutes les mémoires. Ici aussi, on s'inquiète toujours du niveau des investissements réalisés depuis quatre ans. 30millions de francs, jugés insuffisants par les salariés pour rester dans la course. Mais industriels et observateurs de la filière sont d'accord: "Les efforts entrepris pour relancer l'activité vont dans le bon sens. L'usine possède encore un indéniable savoir-faire, et elle se trouve sur un créneau porteur." Le dossier le plus douloureux reste sans doute celui d'Intexal. Cette filiale, qui fabrique les lignes Rodier, reste ancrée dans le rouge, même si ses pertes ne sont plus qu'au tiers de celles affichées il y a quatre ans. Pierre Barberis le reconnaît: " Nous ne sommes pas passés loin de la fermeture." Les ateliers de tricotage de Cambrai ont été complètement restructurés, tandis que la logistique européenne était réorganisée autour d'un entrepôt unique. L'entreprise s'approvisionne à présent pour près de la moitié en Tunisie et auprès de façonniers nordistes. Elle a réussi à réduire ses prix de vente de 10 à 15%. Mais, au-delà de la reprise en main de la production, c'est la stratégie de la société qui semble poser problème.

Encore de nombreuses incertitudes

La relance de Rodier autour d'une collection réduite d'un tiers et recentrée sur les articles en maille ne fait pas l'unanimité. Des franchisés s'en désolent. Cette année encore, leur chiffre d'affaire sera mauvais. "Nous n'avons plus assez de références. Notre collection manque de profondeur", s'insurge une franchisée qui n'en revient toujours pas qu'Intexal ait décidé de distribuer sa marque Rodier via la Serap et Metro. Ces circuits de distribution vont, selon elle, à l'encontre du positionnement d'image de haut de gamme entamé par Rodier. D'autant que, avec des prix 20% inférieurs à ceux des boutiques, ils apparaissent comme de redoutables concurrents. Arguant que Rodier a toujours été distribué par plusieurs canaux et qu'"il est normal, quand on accélère les mutations, que tous les partenaires ne suivent pas", Richard Delorme annonce vingt-cinq nouveaux partenaires pour Rodier cette saison. Et le tout nouveau lancement de l'enseigne Kasha, "sélection des meilleurs produits Rodier, axée sur les petites pièces", devrait également permettre une présence dans les villes et les quartiers qui ne se prêtent pas à une boutique Rodier. Méthode Coué ou réelle conviction? La direction de VEV s'est fixé pour objectif le retour à l'équilibre pour Intexal l'année prochaine. Après la restructuration industrielle et le travail de gestionnaire arrive donc l'heure des choix stratégiques. Pierre Barberis va-t-il pouvoir conserver des métiers aussi diversifiés? Y tient-il d'ailleurs vraiment? Son désir, aujourd'hui avoué, de renouer avec la croissance externe en achetant des réseaux de marques, notamment à l'étranger, apporte un début de réponse. En interne, toutes les décisions ne semblent pourtant pas encore arrêtées. Si, pour le président, "des mouvements tactiques pourraient encore avoir lieu sur les unités aval du groupe", Richard Delorme affirme, lui, que "les rumeurs de cession de Boussac sont infondées". Plus que jamais la question est posée: le polytechnicien appelé par les banques pour redresser VEV a-t-il pris goût au textile ou reste-t-il avant tout guidé par une logique financière? Dans tous les cas, le nouveau positionnement de VEV dans le paysage textile français reste à trouver.







Une restructuration menée tambour battant

Le travail de restructuration abattu depuis 1991 par la direction de VEV est impressionnant. Outre les 1800emplois supprimés dans les neuf usines appartenant encore au groupe, Pierre Barberis n'a pas hésité à se séparer de près de dix unités industrielles. Dernière en date, la cession de la Lainière de Roubaix fin 1993 au belge Verbeke marquait la fin d'une époque. Vaisseau amiral de l'ancien groupe Prouvost, la Lainière hissait encore l'an dernier VEV au rang de troisième groupe textile français. Déjà l'ex-Prouvost s'était séparé de la Société française de lin, des Chaussants du Cambrésis, des filatures de Boubers-sur-Canche et de Saint-Quentin en 1992. Dans le même temps, les pertes du groupe, qui s'établissaient à quelque 750millions de francs en juillet 1991, étaient presque annulées pour tomber à 39millions l'an dernier. Pour les banques, c'est le signe attendu de la remise en ordre du groupe. Celles qui, en juillet 1991, avaient accepté de participer à la relance de VEV en abandonnant 800millions de francs de créances et en prenant une participation de 49% dans le groupe aux côtés de Pierre Barberis sont toujours là, Crédit lyonnais et BNP en tête. A l'approche de 1995 et de l'expiration de la convention qui, depuis juillet 1991, engageait les établissements financiers dans ce montage, les esprits restent sereins. Les participations des principaux actionnaires ne devraient pas être remises en cause. Du côté des financiers, on compte bien être maintenant récompensé des efforts fournis.

USINE NOUVELLE N°2479

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