Sur le chemin de l’excellence opérationnelle

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Sur le chemin de l’excellence opérationnelle

Dans un environnement en perpétuel mouvement, l’entreprise doit constamment s’adapter face aux fluctuations du marché et à la demande changeante des clients. Face à ces nouvelles contraintes, les Pme & Pmi doivent faire preuve de réactivité et d’agilité pour s’adapter aux changements. Par Pascal Burgues.

L’amélioration, le contrôle et la mesure de leur performance industrielle deviennent une nécessité. Pour y parvenir, la digitalisation vers l’industrie 4.0 avec l’utilisation d’outils tels que le MES ou l’ERP, le lean management et le contrôle de gestion sont les principaux leviers utilisés. La filière automobile fait figure d’exemple dans le domaine, même s’il reste encore des efforts à parcourir. Elle a été rejointe, peu à peu, par les autres filières telles que l’agroalimentaire, l’électronique et plus récemment l’aéronautique. Aujourd’hui pour bon nombre d’acteurs, l’adoption d’une démarche de performance industrielle s’impose comme une évidence pour atteindre l’excellence opérationnelle.

L’homme au coeur du système

Pour la grande majorité des spécialistes de la performance industrielle, l’homme est le maillon essentiel pour atteindre l’excellence. Du côté de Valessentia, Jean-Claude Douthe est unanime « Ce sont les hommes qui produisent de la valeur. Ce sont eux qui résolvent les problèmes ». Pour mettre en place un système de management global, le cabinet s’appuie notamment sur l’utilisation d’outils d’amélioration des processus (les méthodes PDCA ou 5S par exemple). L’objectif est d’enlever tous les gaspillages et d’améliorer la production avec des gains de productivité possibles de 20 à 30 %. Même son de cloche du côté de la société Hasci, consultant de Feyzin à proximité de Lyon. Hasci a mis au point la méthode Alpha dont l’un des fondements est le management : il faut organiser l’entreprise de telle sorte que l’homme trouve du sens au quotidien. « Grâce à l’efficience collective, nous arrivons, sans licenciement et sans investissements, à avoir des résultats positifs dès la première année suivant la mise en place de notre méthode chez des Pmi & Pme dont le chiffre d’affaires était en recul depuis plusieurs années » souligne Alain Teyssier le dirigeant d’Hasci. « Bien entendu, l’organisation des process et le contrôle de gestion sont les leviers de cette réussite. Mais ils doivent être mis au service des hommes ».

Le retard des entreprises françaises sur la digitalisation

L’un des autres piliers pour atteindre l’excellence est apporté par la digitalisation, c’est-à-dire la transformation numérique qui constitue un puissant levier de différenciation et de compétitivité pour les entreprises. L’objectif de la digitalisation est de numériser l’offre et toute la chaîne de création de valeur. Sa mise en place entraîne une véritable révolution au niveau managérial qui nécessite de réinventer son mode de fonctionnement sur le plan stratégique en adoptant une approche centrée sur le client. Elle redéfinit l’organisation du management en le faisant évoluer vers une transversalité organisationnelle et un environnement collaboratif qui favorisent la co-innovation. Cependant, les sociétés françaises sont en retard par rapport à la moyenne européenne en matière de digitalisation. BPI France, qui a interrogé plus de 1 800 dirigeants de PME et ETI sur leur maturité digitale fait ressortir que pour 87 % d’entre eux, la transformation digitale n’est pas une priorité stratégique. « La transformation digitale des PME et ETI françaises est fondamentale et urgente pour notre compétitivité. Aussi, le challenge qui est le nôtre, c’est de leur donner les bonnes clés pour comprendre la digitalisation et réussir leur transformation. La digitalisation est moins compliquée que les jeux vidéo et, surtout elle est financièrement accessible. Ceux qui n’en tiennent pas compte risquent de graves fuites de clients, notamment dans l’industrie avec les grands groupes. » martèle Nicolas Dufourcq, directeur général de BPI France. L’étude montre qu’il existe une forte disparité entre les filières. Les secteurs des services et du tourisme occupent une position de tête. L’industrie et le commerce sont dans la moyenne tandis que les entreprises du secteur du BTP et du transport sont les secteurs les moins avancés.

Dans l’automobile, un quart des soustraitants en grande difficulté selon la PFA

Bon élève de la classe, le secteur automobile s’est engagé depuis des décennies dans les nouvelles approches de management et d’organisation, dont celles de Toyota avec le lean manufacturing et le développement des Karakuris (équipement mécanique d’assistance aux

gestes « free of power »). Pourtant, la filière a encore des efforts à faire pour améliorer sa performance industrielle. Selon la dernière enquête menée par le Comité de Performance Industrielle (CPI) de la Plate-forme de la Filière Automobile (PFA), le quart des entreprises qui y a participé est en réelles difficultés ou décalées par rapport aux mesures de l’indice de performance globale. Il faut cependant relativiser ce résultat sachant que la moitié des Pme & PMI interrogées sont proches ou en voie pour l’excellence. Le CPI a été créé en 2009 dans l’optique d’harmoniser un certain nombre de pratiques des acteurs de la filière. Son enquête de performance est un véritable outil de mesure qui repose sur 16 indicateurs. Ces derniers sont utilisés notamment pour estimer la performance industrielle, économique et humaine à travers des données concrètes et pour déduire les leviers d’action ayant un fort impact sur le résultat net et la trésorerie. Ils permettent également de s’appuyer sur un outil de dialogue commun avec l’ensemble des collaborateurs et de disposer d’éléments objectifs pour étayer les discussions entre clients et fournisseurs au sein de la filière. « Comment déployer l’excellence opérationnelle dans la filière et plus précisément au sein des PME et ETI ? Comment intégrer plus de valeur collaborative dans la recherche de performance ? Comment améliorer la performance des entreprises en impliquant d’avantage les personnes sachant que l’implication et le participatif sont des vecteurs très importants ? L’enquête de performance industrielle est un baromètre de la situation actuelle et elle contribue à trouver ainsi des nouvelles voies de progrès » rappelle Carlos Cardoso, le copilote du CPI. Malgré une tendance à l’amélioration, certains indicateurs restent cependant très en-dessous des objectifs visés notamment en matière de qualité - certaines entreprises affichent des taux de retours de pièces usine de 702 ppm (pièces défaillantes par million de pièces produites) contre une moyenne nationale de 261 ppm - ou bien encore en matière de capacité industrielle où des insuffisances subsistent. Une entreprise sur 5 affiche des taux de service inférieurs à 90 % et la rotation des stocks reste encore lente, de l’ordre de 19,2 rotations en moyenne sachant que l’excellence se situe à 35.

La performance industrielle au coeur de l’aéronautique

De son côté, la filière aéronautique portée par le GIFAS (Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales) a engagé en 2014 la première phase de son programme « Performance Industrielle » qui s’est achevée en 2017. Sa mise en place a été confiée à l’association Space, créée il y a 10 ans par les grands donneurs d’ordres de l’aéronautique européenne. Space a pour vocation de soutenir l’amélioration de la supply chain de la filière aéronautique. Lors du Salon du Bourget en juin dernier, elle a officialisé le lancement d’une deuxième phase. Cette nouvelle étape, dont le budget s’élève à 17,60 M€ est financée à hauteur de 5,30 M€ par les Régions, voire dans certains cas par les Direccte (Directions Régionales des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi). Le GIFAS, quant à lui, y injectera 2,60 M€. La phase 2 concernera plus de 300 PME de la filière, dont 150 issues de la Phase 1, réparties dans 50 grappes (1 donneur d’ordre + 6 ou 7 PME). Elle prévoit la mise en place de 6 000 jours d’accompagnement en PME et 2 600 jours de formation. À l’issue de la première phase, 97 % des PME ont vu une amélioration significative de leur performance. Les principaux critères de mesure concernaient les retards de livraisons (OTD) avec une amélioration constatée de plus de 10 %, les performances de qualité avec une régression de la non qualité de 47 % et les performances retard c’est-à-dire le nombre de jours moyen de retard d’une commande qui est passé de 12 jours à 7 jours. La Phase 1 a représenté plus de 6 000 jours d’accompagnement et plus de 5 000 jours de formation pour un budget total de 23 millions d’euros. SPACE, pour répondre aux besoins des entreprises vient d’étoffer son catalogue de formations en proposant des modules expert, alors que l’association était jusqu’à présent positionnée sur des formations d’initiation. Alors qu’elle formait 150 personnes il y a 4 ans, l’association va former cette année 840 personnes. Elle prévoit d’atteindre en 2018 les 1 800 personnes. « En ce qui concerne le niveau de performance industrielle, nous sommes loin de l’automobile même s’il est difficile de comparer les 2 filières. Dans l’aéronautique, la relation entre les différents maillons de la supply chain est primordiale : nous devons aider les divers acteurs à travailler ensemble. Les Pme doivent être reconnues comme des partenaires à part entière par les gros donneurs d’ordre. L’une des forces de notre filière est sa capacité à visualiser la supply chain dans sa globalité » souligne Christophe Cabaret, directeur des opérations chez Space. Quelle que soit la filière, que ce soit une PME ou bien une ETI, la recherche de la performance industrielle constitue aujourd’hui l’une des conditions de base de sa survie. Ce constat s’est imposé comme une évidence aux yeux de la dirigeante de la société auvergnate SPCV, leader français dans la fabrication de tétines de biberons en caoutchouc et en silicone (30 personnes ; Vorey en Haute-Loire). L’entreprise, après avoir traversé une période critique, a fait appel aux services d’un cabinet conseil pour se relancer. Après avoir revu totalement son management, sa stratégie, son plan marketing et donner naissance à Natae, une nouvelle marque de biberons « sains et naturels », l’entreprise sortira cette année son meilleur résultat depuis ces dix dernières années. « C’est magique. Grâce au travail extraordinaire que nous avons fait ensemble, nous avons acquis une véritable vision du pilotage centré autour de la performance que nous n’avions pas auparavant. Faire appel à une société de conseils a été la meilleure décision que j’ai prise au cours de ces 10 dernières années. » s’enthousiasme Suzanne Grangette la responsable de SPCV.

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