Supply chain du luxe : des enjeux majeurs pour capter et répondre aux demandes clients

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Analyse La concentration dans le secteur du luxe s’est accélérée, l’activité à l’International est en plein développement, relayée par de nouveaux marchés. Les réseaux tendent à se spécialiser pour optimiser la distribution et le service vers des clients toujours plus exigeants. Dans ce contexte en pleine évolution, quelles sont les orientations supply chain à attendre en termes de gestion des flux ? Et quel rôle devra jouer le Directeur supply chain au sein de son organisation ?

Supply chain du luxe : des enjeux majeurs pour capter et répondre aux demandes clients © DR

Le marché du luxe a connu ces dernières années des taux de croissance pouvant dépasser largement 10 %. Même si un ralentissement se fait ressentir depuis 2012, y compris en Asie, les tendances et les performances restent remarquables.

Depuis les dix dernières années, les réseaux se sont profondément modifiés. Les marques ont considérablement développé leur réseau de boutiques en propre. Cette stratégie leur permet de mieux contrôler l’offre produits, de maintenir un positionnement de marque élevé mais surtout d’optimiser l’exploitation du réseau, en développant de la proximité, de la précision et du service. La marque peut ainsi adapter son offre et l’animer localement, spécialiser certaines boutiques à une ligne de produits par exemple (bijouterie, horlogerie,…) et développer du service à l’attention de certains clients d’exception ou via des offres très spécifiques (configurateur, réalité augmentée via des essais virtuels de montres ou de bijoux, …)

La prédominance du modèle de gestion en "flux tendus"

Dans ce contexte, l’exigence vis à vis de la marque sur sa capacité à délivrer l’offre et le service associé est montée d’un cran ! Il faut être en mesure de livrer la pièce demandée au client final, au plus vite, dans la bonne boutique et avec le niveau de qualité requis.
Pour répondre à ces évolutions qui exigent de plus en plus de réactivité et de flexibilité, de nombreuses marques qui travaillaient auparavant sur stock sont passées dans un modèle Supply Chain où la gestion en "flux tendus" prédomine.

Cette tendance observée est déjà très répandue et tend à devenir le standard « Best In Class ». En effet, ce modèle fait ses preuves quand il est mis en place car il permet de répondre efficacement à un besoin client dans le réseau et de rationaliser les stocks en ne gardant qu’un unique stock central.

On a connu des cas de réseaux où le stock une fois cumulé sur l’ensemble des maillons de la chaîne représentait en valeur l’équivalent d’une année de chiffre d’affaires ! Cette situation est d’autant plus critique que le stock disséminé au sein du réseau ne correspond plus à ce qui est vendu en magasins ou à ce qui est proposé dans les nouvelles collections.

Pour mettre en oeuvre ce modèle « flux tendus », il faut être prêt à conduire une transformation d’entreprise majeure. Les organisations et les fonctions devront changer, avec une attention particulière à prêter sur les évolutions de relations entre le central et ses filiales de distribution. Les impacts sur les systèmes d’information seront également très importants et devront être pris en compte pour faciliter l’accès aux informations sur toute la chaîne.

Des mutations à opérer

La première brique sur laquelle il faut travailler en priorité concerne les prévisions des ventes. Il faut repenser ce processus pour le rendre transversal et collaboratif.

Celui-ci doit permettre de capter les tendances et d’intégrer dans certains cas les ventes réelles au niveau du magasin. Une pratique qui se généralise, est le suivi journalier des ventes réelles, au niveau du magasin, des nouvelles pièces ou des pièces d’exception, afin
de les comparer aux prévisions des ventes. Une fois ces informations traitées, elles permettront d’ajuster des décisions de production, de stockage ou d’approvisionnement.

Beaucoup de sociétés ont déjà mis en place des processus et des outils de prévisions des ventes mais du chemin reste encore à parcourir pour intégrer ces prévisions avec la gestion des approvisionnements, la planification de la distribution et celle de la production.

Une autre brique essentielle à mettre en oeuvre dans le cadre de la généralisation des "flux tendus" concerne la visibilité à donner aux boutiques, par exemple, sur la disponibilité des produits ou les statuts de la commande et de la livraison.

Enfin, un travail de fond est à réaliser dans les ateliers pour réduire les délais de traversée ainsi que les tailles de lots tout en restant compétitif. Un arbitrage sera à trouver entre le dimensionnement du stock central et la flexibilité dans les ateliers, et cela en fonction du segment produits concerné.

Pour accompagner ces mutations, quel rôle va jouer le Directeur Supply Chain ? Une fonction stratégique, n’en doutons pas. De plus en plus d’entreprises du luxe mettent en place des directions Supply Chain qui ont pour mission de déployer ces nouveaux modes de distribution. Elles répondent le plus souvent aux Directions Générales pour faciliter les arbitrages entre l’industriel et le réseau. Elles garantissent au réseau des conditions de livraison optimales en s’appuyant la plupart du temps sur des prestataires de transport qui proposent des offres mondiales, robustes et opérationnelles.

Flavien Lamarque, associé de Vinci Consulting en charge de la practice Operations

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