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L'Usine de l'Energie

Siemens après l'atome

Manuel Moragues

Publié le

Enquête C'est un conglomérat restructuré en profondeur qui accompagne la fin du nucléaire en Allemagne. Recentré sur ses places fortes, le groupe poursuit sa mutation vers la croissance verte.

Peter Löscher n'en est pas à son coup d'essai. Sortir Siemens du nucléaire n'a pas de quoi effrayer l'homme qui secoue le mastodonte allemand depuis presque cinq ans. Recruté en 2007 pour remettre sur les rails ce géant industriel ébranlé par une gigantesque affaire de corruption, cet Autrichien qui a fait carrière chez Merck et General Electric (GE) dispose encore aujourd'hui d'une liberté de manoeuvre inédite à la tête d'un groupe pourtant réputé pour la puissance de ses baronnies. Après la catastrophe de Fukushima, la décision du gouvernement allemand d'abandonner l'énergie atomique lui a permis d'accélérer encore la mue de Siemens. Jusqu'à annoncer le 18 septembre que Siemens arrêtait, lui aussi, de travailler directement l'atome.

Ce qui est bon pour l'Allemagne serait donc bon pour Siemens ? C'est à voir. Si Peter Löscher prend parfois des accents lyriques en décrivant son groupe comme « un pionnier de la civilisation du développement durable », il n'a rien d'un doux rêveur. Quand il fixe comme cap la croissance verte, c'est qu'il a analysé où étaient les forces et les faiblesses de son groupe. Selon ses calculs qu'ils rabâchent à longueur de présentation aux analystes, il disposerait déjà d'un portefeuille de produits verts pesant pour 28 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Volume qu'il entend faire grimper à 40 milliards d'ici à 2014.

Pour réussir ce basculement, Peter Löscher a préparé le terrain de longue date. Annoncée à la fin mars, la création d'un quatrième secteur « infrastructures et cités » - regroupant les activités dans le ferroviaire, la distribution d'électricité et les technologies pour le bâtiment - devrait normalement l'aider à muscler sa croissance organique. Siemens chiffre à 300 milliards d'euros par an le marché mondial des infrastructures urbaines. Mais son fonds de commerce vert est et restera l'énergie. Entre 2005 et 2010, le groupe a doublé la part de son chiffre d'affaires dans ce secteur. L'an dernier, il pesait 25,5 milliards d'euros, soit 33 % des ventes du groupe. Sur ce lot, il a notamment vendu l'équivalent de 3,2 milliards d'euros d'éoliennes, soit douze fois le chiffre d'affaires du danois Bonus Energy, que Siemens a racheté en 2004 et sur lequel il a bâti son activité. « C'est une success story unique dans le groupe », s'enthousiasme Michaël Suess, le nouveau patron du secteur énergie. Une réussite qui a propulsé Siemens en tête des fournisseurs de l'éolien offshore.

Une culture du cash et de la rentabilité

Le groupe allemand est bien décidé à s'imposer comme le chef de file du « projet du siècle » dans lequel s'est lancé l'Allemagne. La sortie du nucléaire et les investissements nécessaires pour assurer la transition énergétique s'élèveraient à 250 milliards d'euros sur dix ans, selon la banque d'investissement de l'État allemand, KFW. Environ 145 milliards devront être investis dans les énergies renouvelables, jusqu'à 30 milliards dans le réseau électrique et 10 milliards dans des centrales à gaz. De quoi se frotter les mains pour Siemens : il revendique 50 % des marchés mondiaux de l'éolien offshore, 40 % de celui des turbines à gaz dernier cri ainsi que des connexions à haute tension à courant continu qui raccordent les fermes éoliennes offshore.

Peter Löscher n'en prendra pas ombrage, mais ces positions dominantes sont le fruit d'une réflexion stratégique lancée par son prédécesseur, Klaus Kleinfeld. Il avait identifié quatre mégas tendances pour guider le groupe : l'accroissement de l'espérance de vie et les besoins en matière de santé, l'urbanisation sur fond de développement durable, le changement climatique et les besoins en énergie, la mondialisation et la nécessité pour les entreprises d'améliorer leur compétitivité. S'y ajoute la sélection de marchés à forte innovation technologique sur lesquels Siemens devra être leader pour imposer ses prix.

Cette stratégie suivie à la lettre a d'ores et déjà permis de recentrer un conglomérat trop diversifié. Après s'être désengagé, entre 2006 et 2010, de l'automobile (en vendant VDO Automotive), des télécommunications et du matériel informatique, Siemens a vendu cette année ses services à Atos Origin. Parallèlement, le secteur industrie a complété son offre en acquérant UGS et son logiciel de PLM (Product lifecycle management) en 2007. Le rachat de Dade Behring a permis au secteur santé de développer le diagnostic in vitro la même année. Quant à Osram, sa mise en Bourse ne dépend que d'une amélioration de la conjoncture financière. « Ce nettoyage du portefeuille d'activités était nécessaire et Peter Löscher a fait du beau travail », reconnaît un analyste parisien. Si Lou Gerstner avait réussi à faire danser l'éléphant IBM, le paquebot Siemens fait la preuve qu'il peut être aussi agile qu'une flottille. « Siemens doit être un tissu vivant, capable de se renouveler tous les quatre ans », résume Christophe de Maistre, le président de Siemens France.

Parallèlement au recentrage du groupe, Peter Löscher a insufflé une culture du cash et de la rentabilité. Avec succès : le groupe a réussi à rattraper ses concurrents avec un Ebitda sur chiffre d'affaires de 13 % en 2010, contre 7,2 % en 2008. Une structure dédiée au management de la supply chain a été créée. Avec pour objectif d'augmenter de 60 % la part des achats centralisés, d'accroître de 25 % l'approvisionnement dans les pays émergents et de réduire de 20 % le nombre de fournisseurs. Le groupe a aussi regroupé et hiérarchisé ses quelque 300 usines et entrepris de les convertir à l'amélioration continue et au lean manufacturing. Pour chaque segment de produits, une « lead factory » est responsable de la production de son réseau d'usines (jusqu'à dix). À charge pour elle d'améliorer les processus industriels des sites « filles » en diffusant ses méthodes et en réalisant des audits.

Le nouveau Siemens a su aussi passer à la vitesse supérieure dans les pays émergents. Le groupe y a doublé de taille en cinq ans. Il y réalise aujourd'hui près de 30 % de leurs ventes et y compte un quart de son effectif. Ce qui est loin d'être suffisant quand on le compare à ses concurrents. ABB et Schneider réalisent environ 40 % de leur chiffre d'affaires sur ces nouveaux marchés. « En termes de localisation de la production et des achats, Siemens est globalement à la traîne », ajoute un analyste, avant de mettre à part le secteur santé pour lequel Siemens est en avance sur GE, Philips et Toshiba. Ce secteur concentre d'ailleurs bon nombre de réussites du programme Smart, lancé par Siemens en 2008 pour développer des produits d'entrée de gamme dans les pays émergents. Une petite révolution pour le géant allemand, plutôt spécialiste du « premium ».

Recentré, plus rentable et davantage présent dans les pays émergents, Siemens n'a fait qu'une partie du chemin. Sa stratégie verte n'est pas sans risque. La crise financière n'encourage pas les investissements pharaoniques, y compris en Allemagne. Le manque de visibilité sur les tarifs de rachat de l'électricité d'origine renouvelable et les incertitudes sur la rentabilité des centrales classiques, forcées de s'effacer devant l'éolien et le solaire, freinent les investisseurs. La construction de milliers de kilomètres de lignes à haute tension n'est pas non plus acquise. La complexité et la lenteur des procédures d'autorisation nécessaires donnent des « maux de tête » à Udo Niehage, le patron de la division transmission.

Côté réseau, son activité se cantonne aux transformateurs et autres sous-stations électriques, qui représentent moins d'un tiers de la valeur des connexions à haute tension. Pour les câbles sous-marins, utilisés notamment pour connecter les fermes offshores, Siemens dépend des capacités limitées d'un Nexans et d'un Prysmian... à qui il a vendu son activité câbles d'énergie en 1998. Au contraire du suisse ABB, qui a conservé ses câbles d'énergie et peut répondre en solo aux appels d'offres.

Des cerveaux et de l'argent

Dans le solaire et l'éolien onshore, domaines dans lesquels il n'excelle pas, Siemens risque de voir une bonne partie du marché allemand lui échapper. Le groupe, qui espère entrer dans le top 3 des fabricants d'éoliennes d'ici à 2013, vient de chuter de la sixième à la neuvième place, selon le classement du cabinet Make Consulting. Pour faire face aux bas prix des constructeurs chinois, Siemens a décidé de créer une division 100 % éolien pour améliorer l'industrialisation et la logistique. Le solaire aussi aura droit à sa division mais elle sera davantage axée sur la R et D. « Les technologies ne sont pas matures dans le solaire, considère Michaël Suess, le patron énergie. Nous allons mettre des cerveaux et de l'argent pour les faire progresser et devenir un leader. » Difficile de ne pas accorder de crédit à cette ambition. La R et D est depuis 1847 la force de Siemens. Premier déposant de brevets en Europe, il fait cogiter 30 000 salariés et investit 3,8 milliards d'euros (5,1 % de son chiffre d'affaires) dans ce domaine.

Mais que l'on ne s'y trompe pas. Cette créativité ne suffira pas à faire de Siemens un géant vert. Pour asseoir ses positions, l'industriel devra aussi réparer son moteur de croissance externe. Dade Behring est la seule acquisition d'envergure de l'ère Peter Löscher. Depuis, Siemens donne l'impression de ne plus rien oser acheter. « Nous ne savons pas bien intégrer des petites ou des moyennes sociétés », reconnaît un cadre du groupe. À la différence de GE, de Schneider et de ABB qui ont multiplié les acquisitions dans l'énergie et les logiciels ces trois dernières années. ABB, pour ne citer que lui, a procédé à une vingtaine d'acquisitions depuis 2008. « Cela a permis au suisse d'aller plus loin dans l'intégration de logiciels d'automatisation du réseau nécessaires à l'intégration des énergies renouvelables et décentralisées », note Arnaud Schmit, analyste chez Natixis. Des compétences cruciales dans la bataille pour les réseaux intelligents... au coeur de toute croissance verte.

LES QUATRE PILIERS DU MASTODONTE

ÉNERGIE 23 milliards d'euros de chiffre d'affaires*, 75000 employés Conception et fabrication de turbines à gaz et à vapeur, d'éoliennes, de turbines industrielles pour l'industrie pétrolière, de transformateurs et de stations électriques pour le transport d'électricité. Fournitures clés en main de centrales au gaz, au charbon et de fermes solaires et éoliennes. Services aux opérateurs, maintenance. INDUSTRIE 19,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires*, 100000 employés Conception et fabrication d'automatismes pour l'industrie, de moteurs électriques et des systèmes de contrôle associés. Fournitures de solutions complètes. SANTÉ 12,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires*, 49000 employés Conception et fabrication de systèmes d'imagerie in vivo, de diagnostic in vitro, et de systèmes de traitement de l'information médicale INFRASTRUCTURES et CITÉS 16,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires*, 87000 employés Conception et intégration de trains, fourniture de systèmes de contrôle du trafic et de logistique, équipements de distribution d'électricité, systèmes pour réseaux intelligents, équipements de sécurité incendie et gestion technique du bâtiment. * Poids estimé d'après l'exercice 2009 / 2010 Sources : Siemens ; L'Usine Nouvelle

DU TÉLÉGRAPHE À L'ÉOLIENNE, 164 ANS D'HISTOIRE

1847 Fondation à Berlin du fabricant de télégraphes Siemens et Halske par Werner von Siemens. 1866 Werner von Siemens invente la dynamo électrique, qui ouvre la voie à l'électrotechnique. 1881 Construction du premier tramway électrique. 1899 Construction d'une centrale électrique à Pekin. 1919 Fondation d'Osram, détenu à 40 % par Siemens. 1959 Présentation du premier automate programmable Simatic, qui en est aujourd'hui à la version 7. 1969 Création, avec AEG, de Kraftwerk Union dans le nucléaire, qui deviendra 100 % Siemens en 1977. 1983 Projet stratégique de développement d'une puce de 1 mégaoctet, à la base des développements du groupe dans les communications, l'informatique et l'automatisation. 2008 Réorganisation majeure par le nouveau patron, Peter Löscher, après la gigantesque affaire de corruption qui a ébranlé le groupe. 2011 Siemens annonce qu'il abandonne le nucléaire et réorganise ses divisions.

LA VRAIE BONNE IDÉELE LABO DE LA PRODUCTIVITÉ

Optimiser. C'est le mot d'ordre des 250 experts formant le cluster Process et Production au sein de Corporate Technologies. Cette dernière est la structure de recherche transversale de Siemens. Ils viennent en soutien des secteurs du groupe, de la conception des nouveaux produits à leur maintenance. Coûts, qualité, risques... Tous les aspects sont abordés. Chargés d'optimiser la fabrication des produits, les experts du cluster peuvent concevoir la production d'un composant et sa mise en oeuvre comme organiser une usine entière. La turbine éolienne à entraînement direct de 3 MW, mise sur le marché par Siemens début 2010, a bénéficié à plein des compétences en productivité de ce cluster.

« La croissance des villes est un moteur puissant »

ROLAND BUSCH PDG du secteur Infrastructures et cités de Siemens

Pourquoi créer un secteur « Infrastructures et cités » ? Le besoin en infrastructures lié à la croissance urbaine fait partie des mégatendances qui guident Siemens. C'est un marché potentiel de 300 milliards d'euros par an. Le nouveau secteur regroupe 75 % à 80 % de notre portefeuille de produits correspondant à ce marché pour exploiter au maximum ce potentiel. Quels sont vos objectifs ? La croissance ! Les 600 premières villes concentrent la moitié du PIB mondial. Leur activité croît de 4,4 % par an, soit près d'un point de plus que le PIB mondial. C'est un moteur puissant, qui ne s'arrêtera pas. Notre objectif est de dépasser ces 4,4 % de croissance annuelle. Comment comptez-vous les atteindre ? Proposer des solutions complètes aux maires passe par une étroite collaboration entre divisions, mais aussi avec les autres secteurs. Une approche commune sera définie par le centre de compétencesdu secteur basé à Londres.

General Electric, le rival américain

Les bisbilles entre Alstom et Siemens ne doivent pas faire illusion. Le grand rival de Siemens reste l'américain General Electric, dont l'activité industrielle (hors NBC Universal et GE Capital) pesait la bagatelle de 63 milliards d'euros en 2010. Turbines à gaz, éoliennes, équipements pour l'industrie pétrolière, matériel médical, ferroviaire... Les deux conglomérats s'affrontent sur la plupart de leurs activités. Alors que Siemens a fait des États-Unis son premier marché, GE a récemment déclaré une guerre technologique à son rival et ambitionne de doubler son chiffre d'affaires en Allemagne d'ici à cinq ans. Quitte à dépenser des milliards d'euros en acquisitions majeures, comme se déclarait prêt à le faire Siemens quelques mois plus tôt. Les deux mastodontes n'ont pas fini de montrer leurs muscles.

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