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L'Usine Auto

"Si les ventes de diesel chutent brutalement, nous serons en difficulté", explique le directeur industriel de PSA

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Entretien Adaptation à la baisse des ventes de diesel, compactage des usines, rapprochement des fournisseurs, amélioration de la conception des véhicules… Lors d’une rencontre avec la presse en marge de l’inauguration de l’usine chinoise de Wuhan la semaine dernière, Yann Vincent le directeur industriel de PSA, livre ses priorités.

Si les ventes de diesel chutent brutalement, nous serons en difficulté, explique le directeur industriel de PSA
Yann Vincent, directeur industriel de PSA
© Guittet Pascal

L'Usine Nouvelle.- Votre homologue chez Renault s’interroge sur les investissements à mener sur le diesel, qu’en est-il pour vous ?

Yann Vincent.- Il a raison de se poser la question ! Nous avons des scenarii d’évolution du mix essence-diesel à l’horizon 2020. C’est un sujet pas facile. Créer une capacité additionnelle de moteurs à essence du jour au lendemain, c’est impossible. On ne peut pas basculer du diesel à l’essence. Nous avons regardé notre capacité totale de production de moteur à essence. Elle est plutôt élevée. Nonobstant que ce soit le moteur qui réponde aux attentes du client - ce qui n’est pas un détail mineur – nous avons une capacité installée de production de moteurs à essence qui n’est pas loin d’être au niveau de production totale de véhicules pour l’Europe. D’un point de vue quantitatif, nous ne sommes pas loin d’avoir la capacité pour faire la bascule intégrale. Le problème, c’est que le client d’un moteur diesel 1,3 ou 1,4 litre n’a pas forcément envie d’acheter un moteur à essence de 1,6 litre, sur lequel nous avons des capacités de production.

Nous avons donc décidé il y a quelques mois de pousser au maximum nos capacités existantes de moteur 1,2 litre turbo à la Française de mécanique. Nous avions une capacité de 300 000 moteurs par an, qui est portée à 350 000 unités et nous devrions pouvoir aller à 370 000. A Tremery, nous avons une ligne capable de fabriquer 320 000 moteurs 1,2 litre atmosphérique essence. Notre conviction, c’est que si le diesel devait s’effacer, les consommateurs se reporteraient sur des moteurs de 1,2 litre turbo. Nous avons donc décidé il y a six mois de flexibiliser ce volume et de rendre l’usine capable de faire soit de l’atmosphérique, soit du turbo. A l’horizon 2018, nous pourrions donc faire 320 000 moteurs turbo sur cette ligne. Et enfin, nous avons décidé d’investir un module de 320 000 moteurs à Trnava (Slovaquie, NDLR) qui fabriquera aussi des moteurs à essence.

Vous êtes prêts au scénario du pire ?

Non, avec le scénario du pire, nous serions en difficulté comme tout le monde. Dans ce scénario, le diesel chute brutalement, entre 20 et 30 % de parts de marché, et les clients veulent un moteur à essence qui a grosso modo les mêmes performances et au même prix… Là nous serions mal. Industriellement, c’est un sujet compliqué. Nous ne sommes pas capables, nous comme nos concurrents, de transformer une ligne qui fabrique du diesel en une ligne qui fabrique de l’essence : c’est impossible.

Quelles sont vos priorités industrielles ?

Le premier levier de la performance c'est le compactage des usines, c'est-à-dire la réduction significative des surfaces utilisées. Nous avons au moins autant de potentiel dans ce domaine en Chine qu'en Europe ou en Amérique Latine, si ce n'est plus. Il n'y a pas encore eu d'optimisation dans les usines de DPCA (DongFeng Peugeot Citroën Automobile). Cela joue sur l'actif industriel et sur le niveau d'amortissement, mais aussi sur les frais généraux. C'est aussi l'opportunité pour nous de rapprocher des fournisseurs de nos sites voire de les y intégrer. A Xiangyang (l’usine de moteurs de DPCA -NDLR), il y a dans le schéma directeur de l'usine l’abandon d’un bâtiment complet, dans lequel nous pouvons faire venir des fournisseurs.

S'agit-il d'une mauvaise appréciation au départ des surfaces nécessaires ?

Peut-être, mais c’est surtout la conséquence d’évolutions dans les process de production devenus plus simples au fil du temps, notamment avec l'approvisionnement en modules sur des chaînes de montage. La quantité de travail est donc moindre sur la ligne. C'est vrai en mécanique, au ferrage, ainsi qu’au montage. Enfin nous réalisons en permanence de la productivité, ce qui diminue également la quantité de travail. La compréhension que la compacité est un facteur d'efficience existait moins il y a vingt ans. Le compactage, nous le faisons aujourd’hui partout.

Quels sont les autres pistes ?

Le deuxième sujet, c'est l'optimisation des postes de travail, c'est-à-dire les opérations réalisées par rapport au temps de travail. Parmi les autres leviers, il y a le rapprochement des fournisseurs, la réduction des distances logistiques, la simplification de la conception de nos véhicules. Sur ce point, le groupe PSA a encore du potentiel : nous sommes clairement moins bien positionnés que notre concurrent Renault. Nos véhicules sont plus compliqués, et donc prennent plus de temps à fabriquer qu’une Renault. Nous faisons des modules comme eux, mais cela se situe plus dans les détails de conception, dans la prise en compte le plus en amont possible des contraintes de fabrication par l’ingénierie produit, que nous pouvons nous améliorer. Enfin, nous pouvons également faire des progrès dans la réduction des contrôles grâce à un travail au poste de meilleure qualité. Cela passe par la formation des personnes mais aussi en simplifiant le poste de travail.

Est-ce cela le concept d’ « Usine excellente » développé par PSA ?

L’usine excellente, c’est la capture à un moment donné de ce que l’on pense être le mieux, le plus efficient pour faire tourner une usine. Tous les ans début juillet, nous passons deux jours avec les patrons d’usine qui viennent dire leur « want to be » et le chemin pour y aller et nous nous mettons d’accord. Nous faisons travailler ensemble les opérationnels des usines, les concepteurs, le process, à la mise au jour d'un référentiel d'usine excellente, un phare à trois ans, qui permet de dire à l'ensemble de nos usines : voilà où nous voulons que vous alliez, la façon dont on agence les ateliers mais aussi la manière de conduire les opérations. Et nous demandons à chaque usine, tous les ans, de remettre à jour son schéma directeur. Il y a deux mois, nous avons ainsi validé les plans de transformation de Sevelnord (Valenciennes, NDLR) et de Rennes qui sont très en rupture. A Sevelnord, nous avions deux bâtiments pour le ferrage et le montage. Nous allons ramener le montage à l’intérieur du premier bâtiment. A Rennes, on a décidé de faire l’inverse.

Que faites-vous des bâtiments libérés ?

Il y a différentes possibilités. D’abord les vendre. Ensuite faire venir des fournisseurs ou des entreprises qui n’ont rien à voir avec notre activité. A Rennes, nous louons à une entreprise qui récupère des containers maritimes pour en faire des maisons, ou alors des opérations légères de modernisation des TGV. A Sevelnord, la ligne est beaucoup trop longue. On a des pas de travail sur lesquels il y a des voitures et personne qui travaille dessus. Quand la chaîne a été conçue, on avait une manière d’assembler les véhicules qui intégrait plus d’opérations alors qu’aujourd’hui nous assemblons davantage de modules. Avant on était moins productifs, donc il y avait plus de postes de travail.

Nous devons avoir des installations, des process qui puissent respirer plus facilement. A Sevelnord, en 2018, au montage, il n’y aura plus rien d’accroché aux charpentes, rien au sol, pas de fosses, autant de contraintes spatiales qui seront supprimées et qui dans les process de montage traditionnels rendent rigide l’organisation. Une fois que vous avez implanté le nombre de pas de travail, les faire bouger est rapidement coûteux et long à organiser. A Mulhouse, avec le nouveau montage, les voitures sont portées sur une plate-forme appelée « skillet ». La traction des skillets au sol se fait sans chaîne. On a besoin de capacités additionnelles, on déplace le transbordeur en fin de ligne et on allonge un peu le système de traction. Cela se fait en une demi-journée ou une journée. A l’inverse, si j’ai mis trop de capacités, je réduis la ligne. Bien sûr il y a une limite, celle de la taille du bâtiment, mais nous pensons que nous avons intérêt à avoir des processus les plus flexibles possible pour rendre les adaptations inévitables plus simples et moins coûteuses.

Combien d’usines allez-vous ouvrir dans les cinq prochaines années ?

Il y a des choses certaines et d’autres sur lesquelles nous sommes en projet. Pour les premières, il y a l’usine de Kenitra au Maroc, qui fabriquera à partir de 2019 quelque 90 000 voitures, soit 15 véhicules à l’heure. Nous avons commencé les terrassements. En Iran, nous avons deux coentreprises, la première avec Iran Khodro où nous allons créer un nouveau ferrage et utiliser les installations de notre partenaire à Téhéran pour faire de la peinture et le montage. L’autre joint-venture est avec Saipa, qui possède une usine où nous produirons des Citroën. J’espère aboutir assez vite sur l’Algérie mais c’est encore en discussion. Les autorités algériennes aimeraient une usine de la même capacité que celle de Kenitra. Ce n’est probablement pas nécessaire. Nous sommes en discussion. Au stade d’avant-projet, cela fait partie du plan « Push to Pass » que d’avoir une présence en Asie du Sud-Est et en Inde. Ce sont des marchés sur lesquels nous ne sommes pas présents, sur lesquels si nous ne localisons pas, nous n’arriverons pas à entrer. Nous testons un certain nombre d’entreprises car le choix du partenaire est un point critique.

Les projets du groupe sur l’électrique vont-ils impacter le schéma industriel ?

Dans une même usine de carrosserie, on va monter des véhicules électriques et des véhicules thermiques. Il faut travailler cela sous l’angle des process le plus proches possible pour éviter un mauvais engagement du personnel à cause d’une trop grande diversité des opérations. C’est regardé aujourd’hui par l’ingénierie pour faire en sorte que les éléments de diversité qu’apporte l’électrique soient compatibles avec le thermique. Nous avons ensuite considéré que maîtriser la chaîne de traction électrique était une nécessité. Nous ne sommes pas fournisseurs de batteries et nous n’entendons pas le devenir. Nous achetons des modules que nous assemblons pour l’instant à Vigo (Espagne), en Espagne, et nous continuerons à l’utiliser pour la totalité des véhicules fabriqués en Europe tant que les volumes resteront faibles. Si ces derniers décollent, peut-être faudra-t-il mettre dans chaque usine qui assemble de l’électrique une unité d’assemblage de modules.

Concernant le réducteur, qui est pour faire simple comme une boîte de vitesse, nous avons décidé de l’intégrer dans l’usine de Valenciennes en considérant qu’elle a les compétences et qu’il pourra y avoir du carry over partiel d’actifs. Et puis il y a la machine électrique elle-même. C’est nouveau pour PSA. Nous avons décidé de l’industrialiser dans l’usine de moteurs de Tremery dans la logique selon laquelle l’électrique va progressivement se substituer au thermique.

Propos recueillis par Patrick Déniel (lors d’une table ronde avec la presse)

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