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Justifiée ou pas, la peur d'une pandémie de grippe A (H1N1) secoue depuis deux semaines les économies nationales. Elle rappelle aussi qu'une crise sanitaire peut paralyser un pays ou une entreprise. Répétition générale.

Pour l'heure, l'épidémie est contenue. Cependant, il ne n'agit pas de baisser la garde. En effet, Margaret Chan, la directrice générale de l'OMS (Organisation mondiale de la santé), n'exclut pas « que le virus refasse surface avec une virulence sans précédent ». Peut-être à l'automne.

Fin de partie ou partie remise... Cet épisode prend des allures de répétition générale pour les gouvernements, mais aussi pour les entreprises. Ces dernières sont fortement invitées par les pouvoirs publics à se doter de « plans de continuité de l'activité » (PCA). L'objectif ? Définir les actions à mener pour assurer une production en « mode dégradé » tout en protégeant les personnels. En cas de pandémie, une entreprise devrait faire face à des effectifs réduits, des dirigeants absents, une consommation qui baisse, des difficultés d'approvisionnement et de livraison et des services réduits (communication, énergie, transports, finance). Autant d'événements auxquels il faut se préparer.

Créer une cellule de crise

 

Les industriels sont familiers des questions de sécurité et disposent de spécialistes hygiène-sécurité- environnement, dont le métier est de gérer les risques, mais l'épidémie grippale constitue un scénario spécifique. « Contrairement à l'accident, l'incendie ou la catastrophe natu- relle, ce sont les hommes qui seront massivement touchés. Les spécialis- tes techniques ne suffisent pas, il faut intégrer les fonctions support », explique Catherine Piednoël, consultante chez Arjuna, cabinet conseil en gestion de crise. Deuxième spécificité, la crise touche non seulement l'entreprise mais aussi son environnement. Selon Catherine Peigney, la responsable de la prévention et des crises chez le meunier Nutrixo, « la pandémie est une crise généralisée, presque un état de guerre. Nous avons donc mis sur pied depuis deux ans, une cellule coordinatrice centrale et une cellule par site. »

Dans une cellule de crise, au-delà du chef d'établissement, la DRH et la communication sont des fonctions clés. Elles devront monter au front pour informer le personnel, évaluer sa mobilité, gérer les remplacements. Les services généraux sont également en première ligne pour accueillir, faire appliquer les consignes, approvisionner et distribuer le matériel de protection. Le directeur des systèmes d'information, quant à lui, doit prévoir des systèmes de communication à distance. Certains d'entre eux réfléchissent en ce moment à la mise en oeuvre de journaux parlés « avec un système de serveur vocal » en plus des dispositifs classiques de communication électronique, souvent réservés aux cadres. Enfin, il est fondamental d'intégrer des représentants du personnel, des délégués ou des membres du CHSCT qui vont relayer les mes- sages de la direction. La cellule doit également tenir à jour ses interlo- cuteurs extérieurs : médecine du travail, direction départementale du travail, préfecture, relais des instructions gouvernementales, et éventuellement direction des affaires sanitaires et sociales. Pour coordonner le tout, il est conseillé de nommer un « Monsieur pandémie grippale » ainsi qu'un remplaçant si celui-ci est indisponible.

Le rôle de la cellule de crise est d'établir un plan spécifique et surtout de « prendre des décisions collectives de manière graduée en fonction de la situation », explique Marie-Antoinette Klein, la responsable de la communication interne et membre de la cellule de crise du site pharmaceutique de Lilly à Fegersheim (Bas-Rhin). La sienne s'est réunie dès le 29 avril au soir lorsque l'OMS a déclaré le passage en phase 5. « Nous avons immédiatement décidé de renforcer nos mesures sur les zones communes. La cantine, en particulier, avec 1 000 couverts par jour, est un lieu particulièrement sensible. Dès demain, elle sera entièrement désinfectée après chaque service », explique-t-elle.

Protéger ses salariés

 

L'essentiel d'un plan de continuité consiste à protéger la santé du personnel. D'une part, parce que c'est une obligation fondamentale du code du travail ; d'autre part, parce que la continuité du service ne sera assurée qu'à la condition de créer un climat de confiance pour que ceux qui ne sont pas malades viennent travailler. Une circulaire du 18 décembre 2007 a précisé l'exercice du droit de retrait en cas de pandémie grippale. Il est autorisé « dès lors que l'employeur n'aura pas pris toutes les mesures de prévention et de protection individuelle visant à réduire les risques de contamination auxquels les salariés peuvent être exposés. »

Pour protéger les salariés efficacement, les entreprises doivent avoir défini les procédures internes : l'information sur les mesures d'hygiène, l'accueil, la réduction des contacts entre les personnes, le suivi médical. « Pour informer nos salariés, nous avons utilisé les affiches disponibles sur le site de l'Institut national de prévention et d'éducation pour la santé », explique Catherine Peigney, de Nutrixo, qui coordonne l'action des 45 sites du groupe. Chez Lilly, Marie-Antoinette Klein a fait suivre des formations de sauveteurs-secouristes à 230 personnes sur les 1 700 que compte l'usine pour prendre en charge des collaborateurs qui déclareraient des symptômes.

Enfin, mieux vaut avoir prévu l'acquisition des équipements de protection pour éviter la rupture de stock le jour J. Il existe deux types de masques, les antiprojections qui évitent de contaminer et les masques FFP2 qui filtrent les agents infectieux. Ces derniers sont impératifs pour les collaborateurs amenés à des contacts fréquents . Le plan gouvernemental recommande plusieurs masques par jour (quatre heures d'utilisation maximum dans les zones à risques) et par personne pendant huit semaines. La SNCF indique ainsi disposer d'un stock de 8 millions de masques.

Les responsables des ressources humaines ont aussi à gérer l'absentéisme. En contexte de crise, les « hiérarchies » peuvent se trouver bouleversées. On n'a pas forcément besoin d'un ingénieur de R et D mais absolument des gardiens pour veiller à la sécurité du site. Le premier peut assurer la fonction du deuxième, le cas échéant ! En recensant les compétences disponibles au regard des missions prioritaires, on peut se rendre compte qu'il faut renforcer certaines formations. Les entreprises qui auront favorisé la multicompétence de leurs salariés seront avantagées.

Adapter son activité

 

« Le plan de continuité de l'activité représente un tronc commun que l'on adapte en fonction des risques », analyse Bruno Gourévitch, le président du cabinet Altaïr, conseil en organisation. La première action consiste à dresser la cartographie des risques qui peuvent peser, de les hiérarchiser et de mesurer le plus finement possible les impacts qu'ils peuvent avoir sur l'activité. Hommes, machines, systèmes de communication et informatique... toute l'organisation doit être examinée en détail. Il faut bâtir des scénarios en fonction du degré d'alerte. Les pouvoirs publics en recommandent deux : l'un avec un taux moyen d'absentéisme de 25 % tout au long de la vague pandémique (huit à douze semaines), le deuxième avec un taux de 40 % sur les deux semaines de pointe de la vague pandémique. « Un chef d'entreprise qui agit sur un secteur non prioritaire a peut-être intérêt à fermer son usine car le coût de l'activité ou la sécurité des employés deviennent trop difficiles à assumer », commente Bruno Gourévitch. Selon son porte-parole, PSA n'a pas de plan de continuité des sites : « Si personne ne peut se déplacer, la production s'arrêtera. De toute façon personne n'ira acheter de voitures. »

Chaque entreprise doit identifier ses missions vitales ou obligatoires si elles ont une mission de service public, comme la distribution d'eau ou de médicaments. « En tant que fabricant de médicaments, nous avons défini comme activités critiques la production, la distribution et certaines activités de pharmacovigilance, souligne Jean-Yves Lecoq, le responsable de la gestion de crise au laboratoire GSK. Les fonctions du siège sont paradoxalement moins vitales. »

Pour ces entreprises stratégiques, il est utile de s'intéresser à ses fournisseurs. Comment fonctionneront-ils en mode dégradé ? « On peut parfois avoir des surprises. C'est pourquoi nous avons besoin de tester leur disponibilité lors de nos tests, indique Diane d'Arras, la directrice recherche et métiers du groupe Suez Environnement. Nous veillons particulièrement à nos approvisionnements en produits chimiques et aux services électriques. »

Pour rester opérationnel, il est aussi crucial de prévoir les remplacements des personnes décisionnaires et les délégations de signature ainsi que les moyens techniques qui faciliteront le télétravail. Enfin, il ne suffit pas de mettre au point un plan de continuité. Encore faut-il le tester, y compris par des exercices grandeur nature. GSK a ainsi lancé depuis dix-huit mois trois exercices. Le principal d'entre eux a permis de tester le fonctionnement d'un site et sa gouvernance avec 50 % d'effectifs absents. Les essais ne servent pas qu'à améliorer les procédures. « Ils permettent de sensibiliser les gens dans l'entreprise. Car l'un des éléments majeur dans ce type de crise, c'est la surprise et l'effet de sidération qu'elle génère », assure Bruno Gourévitch.

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