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L'Usine Santé

Santé : Essilor, en verres et contre tous

Gaëlle Fleitour , ,

Publié le

Enquête Pour conforter son hégémonie, le numéro un mondial des verres ophtalmiques développe des stratégies qui laissent peu de place à ses concurrents.

Musique tonitruante, phrases chocs. En mai, pour sa dernière, l'assemblée générale des actionnaires d'Essilor fait salle comble au palais des congrès de Paris. Une fois de plus, le leader mondial des verres ophtalmiques prouve sa santé éclatante. Son chiffre d'affaires est en hausse de 7,7% à 4,2 milliards d'euros et les bénéfices progressent. Une tendance que devraient confirmer, le 31 août, les résultats semestriels.

Comment cette pépite du CAC 40 est-elle parvenue à gagner cinq points de part de marché dans le monde en trois ans et réaliser 31% des ventes en volume en 2011 ? La recette d'Essilor est infaillible. Ce bulldozer industriel et du marketing ne laisse aucune place à ses concurrents, ou presque. Menée à coups d'acquisitions depuis la fusion d'Essel et Silor en 1972, cette stratégie lui a permis d'atteindre une position « quasi déloyale » en France, déplore un concurrent. Essilor y détiendrait près de 75% du marché ! Hors de l'Hexagone, cette stratégie de rouleau compresseur se révèle aussi efficace. Ses deux principaux challengers, l'allemand Carl Zeiss (18% du marché mondial) et le japonais Hoya (13%), ont bien tenté de résister à son hégémonie. Mais leurs divisions verres ophtalmologiques sont trop modestes pour lutter à armes égales avec le français qui dispose de moyens colossaux. Une force de frappe qu'Essilor ne cesse de renforcer.

 

Conquérir les partenariats de recherche haut de gamme

Sur 150 millions d'euros de budget R et D, le français en consacre 30% à l'open innovation. Une ouverture qui lui permet de sélectionner et de séduire les partenaires prestigieux, qui ne manquent pas : l'Institut de la vision à Paris, des laboratoires communs avec le CNRS à Toulouse ou le CEA à Grenoble... Grâce à ces collaborations, le français n'invente que 20% des technologies qu'il utilise. « Ce sont de vrais atouts, d'autant qu'Essilor les valorise bien », reconnaît Maher Kassab, le président de la société de conseil Gallileo. En revanche, à l'étranger, si la collaboration avec l'université technologique de Shanghai sur les nanotechnologies a permis à Essilor de lancer ses verres antibuée, le français à plus de mal à s'emparer des partenariats haut de gamme. Il se retrouve en compétition avec ses concurrents, qui utilisent les mêmes méthodes. Hoya, travaille avec des équipes de recherche au Japon, en Europe et en Amérique du Nord. Zeiss a, lui, collaboré dix ans avec l'université d'optométrie du Texas et plusieurs universités australiennes. Ces partenariats lui ont permis de sortir, en 2010, des verres unifocaux destinés à ralentir la myopie des enfants chinois. Un succès de courte durée. Quelques mois plus tard, le verre progressif bifocal lancé par Essilor pour le même public écrasait l'innovation de l'allemand.

Si le français est toujours en embuscade, il a souvent une longueur d'avance, dans les « tests au porté » notamment. Pour donner une caution à ses essais cliniques de verres, portés par des centaines de volontaires pendant quelques semaines, Essilor est parvenu l'année passée à faire agréer ses protocoles par l'équipe de José-Alain Sahel, professeur de renom... et directeur de l'Institut de la vision. Une décision qui a fait bondir ses concurrents. « C'est une spécificité d'Essilor par rapport aux autres industriels, qui ne le font pas de manière systématique et aussi rigoureuse », se défend Nicolas de Lambert, le directeur d'Essilor en France. Les concurrents ne sont pas d'accord. « Il ne s'agit pas de grandes études menées par des organismes totalement indépendants : Essilor utilise ses propres chiffres », rétorque Nicolas Sériès, le PDG de Carl Zeiss Vision France.

Cette stratégie s'avère payante puisque Essilor réalise 45% de son chiffre d'affaires sur des produits lancés il y a moins de trois ans. « Avec sa gamme très large de produits et de traitements (antireflet, antirayures...), Essilor tire le marché, reconnaît Maher Kassab. Pour rester dans la course, les concurrents comptent sur leurs propres centres de R et D, mais aussi sur les technologies développées par d'autres divisions de leurs groupes. Chez Hoya, « nous avons innové dans les verres antireflet, grâce à des projets R et D communs à nos trois divisions dans le traitement du verre très spécialisé », explique Hans Werquin, le président de Hoya Vision Care Europe. Chez Zeiss, c'est une technologie issue de la branche astronomie qui a donné naissance au Speckle. Ce système à guidage laser permet aux opticiens dotés d'une colonne numérique de prise de mesures de centrer les verres et de prendre les mesures avec précision. Pourtant, Hoya et Zeiss ont du mal à faire de la place à leurs innovations.

 

Acheter pour produire partout

Pour maîtriser la chaîne de fabrication, Essilor n'hésite pas à fabriquer ses propres machines. Tel son laboratoire de prescription d'Antony (Hauts-de-Seine), un centre chargé d'assurer les opérations de surfaçage, de polissage, de traitement et de taillage, pour transformer un verre semi-fini en verre sur mesure. Mais c'est sur ses capacités à réaliser des acquisitions que le français compte pour mieux produire. C'est l'un de ses principaux atouts pour dominer ses concurrents. Le tournant a été pris dans les années 1980. Distributeurs, laboratoires de prescription, fabricants de machines : cette boulimie d'achats lui permet de s'affirmer aujourd'hui comme le leader dans les Bric. Pour la seule année 2011, Essilor a croqué un designer et distributeur américain de lunettes, un fabricant israélien de verres, et conclu 27 partenariats, majoritairement avec des laboratoires de prescription en Amérique latine et en Asie. Il dispose d'un réseau de 390 laboratoires de prescription. Le groupe privilégie la croissance externe et les partenariats. Il ne bâtit plus d'usines lui-même, comme il l'avait fait dans les années 1980 et 1990.

 

Fidéliser par les services

Avec 14 usines en Amérique du Nord, en Europe et en Asie, pour produire ses verres finis et semi-finis. Essilor est devant Zeiss (40 laboratoires de surfaçage de verres et ses dix usines), et Hoya (52 unités de production). Une force qui fait la différence en cas de coup dur. « Hoya était en très forte croissance jusqu'à l'inondation de son usine de Thaïlande en 2011, raconte Maher Kassab. Essilor, qui dispose d'usines sur tous les continents, aurait été capable de déporter la fabrication de verres en Europe. » Les difficultés rencontrées par Hoya ont alors bénéficié au français. « Hoya et BBGR, filiale d'Essilor, étaient souvent fournisseurs numéro un et deux des opticiens : ces derniers ont donc basculé vers le verrier avec lequel ils travaillaient déjà », raconte un bon connaisseur.

Essilor serait néanmoins plus cher que ses concurrents. Pour justifier ses prix élevés, il a beaucoup investi dans les services proposés aux opticiens, dont il est le fournisseur principal. Impossible de détrôner Proximity, qui assure une livraison dans les deux jours à ses meilleurs clients, contre cinq jours en temps normal. Courtiser les opticiens reste le meilleur combat à mener pour la concurrence. « 15 % des opticiens français changent de fournisseur principal chaque année », estime Maher Kassab. Et les challengers répliquent. Service numérique de détourage chez Zeiss, applications iPhone et iPad lancées par Hoya pour faciliter le choix des consommateurs et la prise de mesure des opticiens grâce à la réalité augmentée. Et le japonais n'hésite plus à casser les prix. Car les mutuelles s'organisent pour créer des appels d'offres et modérer les devis des opticiens. Certaines chaînes, comme Générale d'Optique ou Alain Afflelou, boudent les verres d'Essilor, jugés trop onéreux. « Dans un pays comme la France, les clients et le marché attendent un contrepoids. » Hoya joue ce rôle d'alternative, estime Hans Werquin. In fine, c'est le consommateur ou la complémentaire santé qui paye.

Accusé de monopole dans les verres polarisés

À trente minutes de Gallway, en Irlande, est niché le centre européen de Transitions Optical. Créée en Floride en 1990 par Essilor (actionnaire à 49 %) et le chimiste américain PPG, ce joint-venture est spécialisé dans des verres à teinte variable : les verres photochromiques. Ici, on n'utilise pas de film pour polariser les verres, afin de bloquer la lumière horizontale aveuglante tout en laissant passer la lumière verticale. Transitions a développé des molécules aux propriétés de polarisation : une fois activées par l'exposition aux UV, elles s'alignent à l'horizontale, entraînant un changement de couleurs des verres en fonction de la luminosité. Un savoir-faire historique qui lui permet de produire chaque année 60 millions de verres. Essilor (qui représente 50 % de sa clientèle) et ses concurrents vendent des verres blancs à Transitions, qui les transforme, au terme d'un jour et demi de traitement, en verres photochromiques. Mais une vingtaine de class actions ont été lancées aux États-Unis (50 % du marché de Transitions) et au Canada, accusant Essilor et sa coentreprise d'avoir tenté de monopoliser le marché du développement, de la fabrication et de la vente de verres photochromiques entre 1999 et 2010. Pour éviter des poursuites, ils se sont résignés à laisser les partenaires de Transitions développer leurs propres technologies. Carl Zeiss dispose désormais de sa propre marque, tandis que Hoya propose un traitement 28 % moins cher. Conséquence directe ? Le résultat net de Transitions est passé de 28,5 millions d'euros en 2010 à 27,9 millions en 2011.

UNE DOMINATION MONDIALE

  • 4,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires
  • 42% du marché mondial de l'optique ophtalmique
  • 10 milliards d'euros pour les fabricants, croissance de 2 à 3% par an

 

LES CONCURRENTS FONT DE LA RÉSISTANCE

Pour contrer Essilor, l'allemand Carl Zeiss et le japonais Hoya misent sur les synergies avec les autres métiers de leurs groupes. Avec une approche industrielle opposée.

ZEISS VISE LE HAUT DE GAMME

Pour justifier ses prix proches de ceux d'Essilor, l'allemand Carl Zeiss vante la qualité de ses verres. « Il faut 25 heures pour fabriquer un verre haut de gamme. Nous nous positionnons sur le marché français comme l'alternative de marque par rapport à Essilor, en conciliant l'optique et le médical », affirme Nicolas Sériès, le PDG de Carl Zeiss Vision France. Si Zeiss est aussi attaché à sa marque, c'est parce qu'elle a été fondée en 1846, bien avant Essilor. Historiquement dédié à la fabrication de microscopes, l'allemand (détenu par une fondation) s'est ensuite diversifié dans l'optique de précision avec cinq autres divisions. Il mise aujourd'hui sur la croissance interne pour développer la vision, numéro 3 de ses divisions (849 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2010-2011). Même si cela implique, en France, un plan de restructuration. Après le retrait d'un gros client, l'une de ses deux usines hexagonales, celle d'Aubergenville dans les Yvelines (plus de 200 salariés), n'est plus rentable. Elle devrait être transformée en plate-forme logistique et de services. C'est en choisissant d'investir dans les services que Zeiss espère maintenir ses 15 % de part de marché en France et ses 18 % dans le monde.

HOYA CASSE LES PRIX

La stratégie d'Hoya a payé. En cassant les prix, le japonais a doublé en cinq ans sa part de marché en France, atteignant 13 %. Jusqu'à ce que les inondations survenues à l'automne 2011 en Thaïlande n'interrompent, durant six mois, la production de l'usine phare de Hoya. Obligeant le groupe à injecter l'équivalent de trois à quatre ans d'investissements dans ses onze sites de production européens. Le temps que l'activité revienne à la normale, les opticiens ont dû s'approvisionner ailleurs. Un coup dur pour la division Vision Care (875 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2010) de Hoya, troisième entité d'un groupe reconnu dans les composants optiques et les endoscopes. « Les flux de production venant de Thaïlande nous permettaient d'avoir un avantage coût, tandis que nos laboratoires de prescription en Europe assuraient une approche commerciale de proximité, explique Hans Werquin, le président de Hoya Vision Care Europe. Mais nous développons des plans commerciaux ambitieux pour faire revenir les clients partis. » Sa chaîne de production a été rééquilibrée grâce à de gros investissements pour faire de son usine hongroise le site numéro un d'Europe. Pour contrer Essilor, Hoya s'est aussi lancé dans la croissance externe, avec le rachat, en avril, de son partenaire brésilien.

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