Economie

"Sans changement dans la culture d'entreprise, les outils de cloud RH ne donnent pas leurs pleins effets", estime Jean-David Aurange

Christophe Bys

Publié le

Entretien Les départements de ressources humaines sont au coeur de la transformation numérique. Recruter, motiver, animer, changer sont au coeur de ses missions. Aujourd'hui, ses outils sont en train de changer : les solutions de type cloud offrent des moyens pour unifier la gestion à moindre coût et dans des délais raisonnables, explique Jean-David Aurange, partner et responsable People & Change chez KPMG. Il commente en exclusivité pour L'usine nouvelle les résultats d'une étude mondiale réalisée par KPMG sur les attentes des DRH. Il y rappelle que pour les RH comme pour les autres divisions de l'entreprise, changer un outil pour installer un nouveau, aussi puissant soit-il, ne fait pas tout.  

Sans changement dans la culture d'entreprise, les outils de cloud RH ne donnent pas leurs pleins effets, estime Jean-David Aurange © © Marc BERTRAND

L’Usine Nouvelle : Pourquoi réaliser aujourd'hui une étude auprès des responsables des ressources humaines sur l’utilisation du "cloud RH" ?

Jean-David Aurange : La transformation digitale a un impact fort sur les métiers, les compétences, les formations… Les enjeux humains sont devenus plus stratégiques que jamais. Dans cette transformation, les directions des ressources humaines (DRH) ont un rôle clé à jouer mais pour le pouvoir,  elles doivent commencer par se réinventer, se transformer. Comment ? En utilisant les technologies du cloud RH qui leur offrent des outils à même d’unifier leurs politiques sur plusieurs sites à travers le monde, d’avoir une vision à 360° de chaque salarié et de proposer à chacun d’entre-eux une expérience unique. Pour résumer, le cloud est un levier pour la transformation des DRH pour qu’elles soient un acteur volontaire de la transformation digitale des entreprises.

Pourquoi attribuez-vous un tel rôle au cloud ?

Le cloud RH rend plus facile l’installation et l’utilisation d’outils numériques de gestion des ressources humaines. Il y a une plus grande standardisation des outils. Grâce à cela les projets sont plus faciles et plus rapides à mettre en place et moins coûteux.

Ne virez pas un peu dans ce qu’on appelle le solutionisme technologique, soit l’idée selon laquelle il suffit de changer de technologie pour obtenir de bons résultats ?

L’étude que nous avons menée auprès de 854 dirigeants de grandes entreprises (ETI ou entreprises du CAC 40) dans plusieurs pays indique que pour eux le cloud est un élément central de leur transformation. Ainsi, 42 % d’entre-eux déclarent vouloir changer de systèmes d’information. Parmi ceux-là, deux tiers estiment que ce sera un moyen d’améliorer leurs résultats, d’être plus rapide, plus efficace.

Or, notre étude montre aussi que seulement un quart (24 % très précisément) mesurent de réels bénéfices et que seulement 13 % ont constaté une meilleure collaboration de leurs salariés. Or, l’amélioration du travail en équipe est un des objectifs attendus de ces investissements. C’est dire que les promesses ne sont pas au rendez-vous. Changer de technologie n’a pas d’effet magique. Pour que cela change vraiment, il faut un véritable accompagnement sans lequel l’écart entre les attentes et les résultats est considérable.

A quoi attribuez-vous ce décalage ?

Les attentes correspondent plus ou moins aux promesses faites par les éditeurs. Or, les outils de cloud RH sont, comme je le disais, très standardisés relativement aux SIRH traditionnels. Pour qu’ils donnent leurs pleins effets, il faut beaucoup de changement dans la culture, les manières de travailler, les processus. Il ne suffit pas de changer de logiciel pour que cela marche. Si on ne fait rien parallèlement, les équipes RH vont certes avoir des outils plus modernes, plus unifiés. De son côté, l’utilisateur appréciera cette interface plus « fun », plus proche de ce qu’il a sur son smartphone.

Mais sur la transformation promise, on ne verra qu’à peine les prémisses et on risque d’accréditer l’idée qu’elle n’est qu’un changement cosmétique. Or, les possibilités offertes par les technologies cloud sont immenses et intéressantes. On ne peut pas installer un cloud RH sans avoir réfléchi parallèlement à l’organisation du service RH et de ses processus.

Qu’offrirait une transformation réussie selon vous ?

Par exemple, beaucoup de directions générales pensent qu’avec leurs nouveaux outils, elles vont devenir data driven. Or, pour que cela fonctionne, il faut réfléchir aux données qu’on veut collecter, être capable de mixer des données des RH et des données du business et des informations financières. C’est dans ce rapprochement qu’on peut trouver des indicateurs vraiment intéressants.

 Nous citions dans l’étude l’exemple d’Axa qui est très emblématique des enjeux dont nous parlons. Tout commence par un projet IT, très orienté technologie.  L’ambition sur la transformation RH n’étant pas à la hauteur, Julie Scott, la COO RH a entamé une réflexion sur la réorganisation du service des ressources humaine, en lien avec les évolutions du business, et la mise en place d’une gouvernance plus ouverte sur les métiers. Le résultat ne s’est pas fait attendre : le nouvel outil va pouvoir  donner ses pleins effets.

Une transformation réussie de la DRH donnera des moyens d’identifier de nouveaux leviers de performance, de création de valeur. Le métier du DRH change, il peut trouver des corrélations originales, tester des hypothèses, trouver des causalités nouvelles… Le champ des possibles qui s’ouvre à lui est considérable si la transformation est maîtrisée. Finis les tableaux de bord statiques sur des tableurs. Place à une réflexion dynamique. Un exemple :  une banque a découvert que ses salariés les plus performants étaient des femmes salariés à temps partiel. Pourtant, depuis plusieurs années, elle remplaçait les salariés en question par des commerciaux plus jeunes, souvent des hommes. Avec son outil d’analyse, elle a pû établir que ces femmes à temps partiel étaient finalement plus engagées, donnaient plus de satisfaction client et obtenaient de meilleurs résultats. Forte de ce constat, l’entreprise a donc infléchi sa politique de recrutement et de gestion des talents. Le succès d’une telle démarche réside aussi dans un changement d’attitude du DRH. Il doit aller voir la direction financière, la direction du retail, recueillir des données, les confronter aux siennes. C’est complètement nouveau pour les DRH.

Tous les DRH sont-ils bien armés pour mener à bien cette transformation ? Ont-ils les bons réflexes ? Les bonnes compétences ?

Pour mener à bien ces opérations, il faut des DRH qui ont une vision stratégique et des visées transformatrices, pas des super-spécialistes en réglementation du travail. Le principal risque si le DRH n’est pas à l’aise avec ces questions, c’est qu’il va ouvrir un chantier qui va être récupéré par la direction des systèmes d’information qui a sa logique propre. Elle va souvent insister sur la maîtrise des coûts avant tout ou se contenter de remplacer l’existant par une solution cloud. Si on veut que le cloud soit un levier de transformation de la direction des ressources humaines, le DRH doit absolument prendre le lead sur le projet.

Quelle est la priorité des DRH en matière numérique ?

Pour réussir la transformation digitale, qui demande d’aller vite et bien, il faut avoir en son sein des talents. Un autre enjeu clé des DRH aujourd’hui concerne le recrutement des bons spécialistes et  la montée en compétences des cadres et des équipes. Les RH sont également confrontés à des enjeux importants de communication et d’amélioration de la qualité du travail en équipe en intégrant des personnes issues d’univers différents, par exemple des data scientists.

Pour revenir à ce que vous évoquiez précédemment, soit l’accompagnement des changements technologiques, quelle est l’urgence dans ce domaine ?

Tout ce qui va faire qu’un changement d’outil se traduira par des changements de comportements. Les logiciels RH dans le cloud ne sont efficaces que s’ils favorisent la collaboration, font gagner du temps, changent la manière de travailler concrètement. Le budget de transition d’un outil classique à un outil cloud doit intégrer des moyens pour faciliter l’adoption rapide des nouveaux outils par tous. En France, ce budget est sous-estimé, contrairement à ce qu’on observe aux Etats-Unis ou au Royaume-Uni. Les anglo-saxons n’hésitent pas.

Les DRH sont-ils prêts à ce nouveau rôle ?

Malheureusement pas toujours. Un des problèmes auxquels sont confrontés les directeurs des ressources humaines est la faiblesse de leurs moyens. On les considérait comme des fonctions support et on a fait la chasse aux coûts. Le résultat est que les équipes sont souvent réduites. Pour monter sur un projet de transformation, le DRH doit prendre le leadership sur ses alter ego au sein du comité de direction. C’est une prise de risque  qui demande de sortir de sa zone de confort, mais aussi la garantie de résultats sur le long terme ayant un véritable impact et un vrai bénéfice pour l’entreprise toute entière. 

L'intégralité de l'étude est disponible sur le site de KPMG en cliquant ICI

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