L'Usine Aéro

Safran s'attend à vivre cinq années de forte croissance

, ,

Publié le

Entretien [EXCLUSIF] - Alors que le Bourget accueille son 49e salon dédié à tout ce qui vole ou presque, Jean-Paul Herteman a accordé un entretien à L'Usine Nouvelle. Pour l'homme, qui est à la fois PDG de Safran et président du Groupement des industriels l’aéronautique, le secteur a de belles années devant lui. Il pense même que son groupe peut en profiter en réalisant d’importantes ruptures technologiques.

Safran s'attend à vivre cinq années de forte croissance © Mohamed Khalfi

Passionné d’industrie, Jean-Paul Herteman ne fait pas d’esbroufe. Assis dans son bureau parisien, le PDG du groupe Safran, qui préside également le Groupement des industriels de l’aéronautique (Gifas), nous confie ses priorités : acquisitions, ruptures technologiques, développement de nouvelles compétences et avion chinois. Dans sa ligne de mire : ses concurrents américains qu’il ne désespère pas de rattraper un jour, notamment en termes de rentabilité. Rencontre avec un patron résolument optimiste.

L'Usine Nouvelle - Le 49e salon du Bourget s’annonce sous les meilleurs auspices. C’est aussi votre sentiment au sein de Safran ?
Jean-Paul Herteman - Oui, je confirme. Le trafic aérien, qui est depuis toujours tiré par le PIB mondial, a bien repris son rythme de croisière, à savoir environ deux fois le taux de croissance mondiale. Les carnets de commandes, tant chez nous que dans la filière, sont vraiment solides. Certes, si le baril flambe, il y aura des remises en question, mais on ne va pas bouder notre plaisir ! Concernant Safran, si tout se passe comme prévu, nous avons quatre à cinq années de forte croissance devant nous, et l’enjeu majeur est aujourd’hui, plus que jamais, l’innovation.

Des changements importants ont eu lieu dans votre groupe. Quels principes vous ont guidés pour mener cette réorganisation ?
La première idée est de décloisonner davantage le groupe. Safran n’a d’avenir que s’il apporte plus que la somme de ses parties. Nous avons donc créé de nouvelles directions générales groupe, comme la direction générale opérations pour créer plus de synergies entre les grandes activités. Les opérations industrielles seront supervisées par cette direction générale. Une seconde idée de promouvoir l’amélioration continue et l’innovation de rupture grâce à une direction générale transformation. Surtout, ces changements vont servir à accélérer l’innovation. Nous avons créé une direction innovation au niveau du groupe, une sorte de laboratoire ou d’incubateur pour faire émerger des technologies en rupture ou transversales dans les différentes sociétés du groupe.

Bio express de Jean-Paul Herteman
Naissance en 1950
1970 diplômé de Polytechnique.
1975 Supaéro, puis entre à la DGA.
1984 entre chez Snecma.
2005 directeur général de Safran.
2007 devient PDG de Safran.

 

Safran avait un handicap en la matière ?
Dans les domaines de la défense et de la sécurité le groupe a été très innovant. Sur les grandes familles de produits aéronautiques, Safran a su produire de l’innovation incrémentale, indispensable pour rester dans la course. Mais le groupe n’a pas fait beaucoup de ruptures technologiques profondes, comme celle des freins carbone dans les années 1990. Nous sommes capables de faire deux à trois ruptures dans les cinq ans qui viennent et nous devons nous organiser pour cela.

Dans quels domaines ?
Je pense à l’avion électrique, où il y a place pour bâtir une offre plus complète. Par exemple, l’introduction d’un moteur électrique au niveau des roues pour éviter d’utiliser les réacteurs dans les phases de roulage. On peut gagner plusieurs points de consommation avec un tel système. Autre piste, les moteurs turbopropulsés. Nous avons une compétence forte dans les turbines d’hélicoptères, nous pourrions l’utiliser pour développer un turboprop de nouvelle génération pour l’aviation générale et régionale. Naturellement, la baisse de la consommation spécifique de carburant restera l’un des principaux drivers pour les ruptures technologiques, sinon le premier. Avec notre nouveau moteur CFM Leap-X, nous offrons 15 % de gain, grâce en particulier à des matériaux très innovants. Nous voulons gagner encore 15 % avec son successeur qui sera lancé dans une vingtaine d’années.

De nouveaux projets d’avions viennent bousculer le duopole Airbus-Boeing, en particulier le C 919 chinois. Faut-il en avoir peur ?
Les grands pays émergents ont atteint un niveau de maturité économique et scientifique impressionnant. N’oublions pas qu’ils représentent les deux tiers du marché aéronautique. L’industrie chinoise, avec son C 919, et la russe, avec le Sukhoi SSJ 100, vont sans doute mettre encore du temps à acquérir toutes les compétences pour certifier un avion sur le marché mondial. Mais ils y arriveront. Le SSJ 100 a mis du temps à émerger avouons-le, mais cet avion démarre. N’oublions pas qu’Airbus a mis plus de trente ans à faire jeu égal avec Boeing ! En fait, cela ne sert à rien d’avoir peur. Cette évolution se produira tôt ou tard. Autant l’accompagner en gardant un potentiel de différentiation technologique, et c’est le choix que nous avons fait, notamment avec le C 919.

Y a-t-il des risques de pillage technologique ?
Concernant le moteur du C 919, il n’y aura pas de transferts de technologies. Cela ne nous a d'ailleurs pas été demandé. Pour le câblage, nous allons construire une usine en partenariat avec l’industrie chinoise, car c’est une activité de main-d’œuvre où il faut être près de la chaîne d’assemblage.

Safran : un groupe, quatre métiers
Chiffre d’affaires 10,8 milliards d’euros
Résultat opérationnel courant  878 millions d’euros
Effectif  54 000 personnes
Propulsion aéronautique  38 %
Équipements aéronautiques  36 %
Défense  12 %
Sécurité  11 %
Holding  3 %
Vos prochains investissements industriels se feront dans les pays émergents ?
Nous avons créé des sites en Chine et au Mexique notamment, car notre marché est régi par le dollar. Et nous sommes bien obligés de nous prémunir contre la faiblesse du billet vert. Chaque fois que le dollar baisse de 10 centimes face à l’euro, ce sont deux points de marge en moins. Mais nous n’abandonnons pas le site France, loin de là ! Nous exportons 80 % de notre activité et les deux tiers de notre effectif se trouvent en France : je pense que c’est le bon dosage pour Safran. Par ailleurs, quand la croissance le permet, nous positionnons de préférence les capacités additionnelles en zone dollar pour les composants non critiques. Quoi qu’il arrive, certaines technologies n’ont pas vocation à être implantées hors de France.

Sans l’effet dollar, Safran serait aussi rentable que ses concurrents américains ?
Je le pense. Les équipementiers américains dégagent des marges opérationnelles comprises entre 15 et 20 %. Safran est à 8 % en 2010, en montée vers 10 %. Si le taux euro-dollar revenait à un meilleur équilibre, c’est-à-dire aux alentours de 1,15-1,20 dollar au lieu de 1,40 actuellement, nous gagnerions mécaniquement quatre à cinq points de marge.

Certaines activités sont encore à la traîne en termes de rentabilité, notamment les équipements. Pourquoi ?
Effectivement, les équipements aéronautiques dégagent une marge opérationnelle de 4,5 %, contre près de 12 % dans la propulsion. Cela tient essentiellement à deux raisons : d’une part, ils génèrent moins de services que la propulsion (maintenance, pièces de rechange, etc.) ; d’autre part, le portefeuille de produits dépend encore des programmes relativement jeunes, pas encore stabilisés comme l’A 380, le 787 ou le SSJ 100. Mais dès qu’ils arriveront à maturité, les effets d’échelle vont pouvoir jouer. Il n’y a aucune raison pour que les équipements ne génère pas 10 % de marge opérationnelle.

Comment se déroule l’intégration de SNPE Matériaux Énergétiques ?
De façon nominale. Nous préparons la fusion entre cette société et Snecma Propulsion Solide, de façon à créer un leader dans le domaine de la propulsion des fusées à propergol solide. L’ensemble pèsera environ 600 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 3 000 personnes. Et il se classera au second rang mondial de la spécialité, derrière l’américain ATK.

Plus généralement, la création de Safran en 2005 a-t-elle été un atout pour mener une politique d’acquisitions ?
Je le pense. Il est vrai que la fusion de Sagem avec Snecma a créé au début pas mal de turbulences. Mais nous avons réussi à tirer parti des synergies entre les deux entités. Par exemple, sans Safran, notre filiale de biométrie Morpho n’aurait jamais atteint sa taille mondiale actuelle, avec plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires. Autre exemple, quand je vais à Washington pour négocier les conditions du rachat de L-1 Identity Solutions (annoncé en septembre 2010, ndlr), qui possède des technologies de pointe dans le domaine de la biométrie et du contrôle d’accès, c’est en tant que président d’un groupe partenaire de longue date de General Electric. Et cela a du poids.

Concernant l’échange d’activités entre Thales et Safran, c’est la même logique ?
Il y a certaines duplications d’activités entre nos deux groupes, et des complémentarités insuffisamment exploitées. En particulier l’optronique et la navigation inertielle. Mais pas seulement. Sollicitées par l’État, nos discussions ont effectivement repris. Pour trouver un accord satisfaisant, le bénéfice en termes industriel et social doit être avéré pour tous. Ce n’est pas la logique financière seule qui fera un bon accord.

Vous pensez y parvenir cet été ?
C’est en tout cas l’objectif. Mais il faut quelques fois savoir laisser du temps au temps… (sourire)

Avez-vous le même type de discussions avec MBDA dans le domaine des missiles ?
Il n’y a rien de précis à ce jour, mais nous nous voyons régulièrement. Le missile AASM, dont Sagem est le maître d’œuvre, a démontré son efficacité exceptionnelle en Libye. Notre activité missile repose sur deux piliers : la navigation inertielle et les propulseurs à propergol solide, au cœur de nos technologies, mais rien n’interdit de rechercher des organisations plus efficaces au niveau de l’intégration du système d’arme.

Propos recueillis par Guillaume Lecompte-Boinet et Hassan Meddah

Découvrez les nouveautés du salon de l’aéronautique Bourget 2015

La nouvelle organisation de l’équipementier
Pour simplifier la gouvernance, et conforter la place de Jean-Paul Herteman, la structure en directoire et conseil de surveillance est supprimée. Elle est remplacée par un conseil d’administration, qu’il préside. Francis Mer, ancien président du conseil de surveillance, devient vice-président.
Création d’une direction générale opérations industrielles et commerciales, confiée à Marc Ventre, qui devient directeur général délégué du groupe. Cette direction générale pilote les sites du groupe, quelle que soit la branche à laquelle ils appartiennent.
Un poste de directeur général adjoint en charge de la transformation est créé et confié à Yves Leclère, l’ancien patron de la branche équipements aéronautiques. Cette direction réunit les démarches de progrès, l’innovation et la R & T pour le groupe.

 

Réagir à cet article

Testez L'Usine Nouvelle en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Nous suivre

 
 

Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte