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Safran resserre les rangs dans ses filiales

Hassan Meddah

Publié le

Trains d'atterrissage, systèmes de freinage, services : l'équipementier aéronautique a décidé de rassembler ses différentes entités pour présenter des offres plus intégrées aux avionneurs et aux compagnies aériennes.

Le coeur industriel de Messier-Dowty bat à Bidos. C'est dans cette petite commune des Pyrénées-Atlantiques que le leader mondial des trains d'atterrissage fabrique la majeure partie de sa production. Outre les trains de l'Airbus A 320, elle produit ceux de l'A 380, du nouvel avion militaire A 400 M et bientôt ceux du futur A 350. Pour répondre aux impératifs d'une production élargie à 14 programmes, il a investi 40 millions d'euros dans son outil industriel et complètement revu son organisation. Les opérations d'assemblage ont été réunies dans une nouvelle unité de 8 000 m2. De quoi porter sa capacité totale de production à plus de 2 000 atterrisseurs par an. Cette entité emploiera une centaine de salariés sur un effectif total de 830 personnes.

- Messier Dowty, co-leader mondial des trains d'atterrissage3 300 personnesChiffre d'affaires 2009 : 730 millions d'euros

- Messier Bugatti, leader mondial des roues et freins carbones1 700 personnesChiffre d'affaires 2009 : 420 millions d'euros

- Messier Services 1 300 personnesChiffre d'affaires 2009 : 150 millions d'euros

Une entreprise qui équipe la moitié de son marché avec ses produits a-t-elle besoin de se remettre en cause ? Oui, a répondu le groupe Safran pour l'ensemble de son activité « systèmes d'atterrissage ». L'équipementier a en effet décidé d'offrir un destin commun à ses trois filiales spécialisées dans le domaine. Le 5 octobre, il a dévoilé au comité de groupe son plan pour faire de trois entités une seule. Messier-Dowty, qui équipe près d'un avion sur deux avec ses trains d'atterrissage, Messier-Bugatti, le leader mondial des systèmes de freinage en carbine, et Messier Services, qui assure le support et la maintenance de ces équipements, vont désormais avoir un destin commun. Le nouvel ensemble constituera une entité de 6 300 personnes pour un chiffre d'affaires total de 1,3 milliard d'euros. Et elle pourrait être opérationnelle dès le premier semestre 2011.

Pourquoi réorganiser alors que ces sociétés jouissent de solides positions commerciales sur leur marché respectif ? Pour Pascal Sénéchal, actuel PDG de Messier-Dowty et patron pressenti, la réponse est claire : « Il faut préparer le futur. Le nouvel ensemble répond aux exigences de nos clients. Les avionneurs demandent des sous-ensembles intégrés de plus en plus importants pour faire face à la complexité technologique. Et les compagnies aériennes se concentrent sur leur coeur de métier et cherchent donc des solutions globales incluant des prestations de services dès l'achat de l'appareil. » Les récents succès commerciaux plaident pour une intégration plus poussée. L'offre commune, faite par le tandem des « Messier », leur a permis de décrocher les contrats de l'A 350 XWB d'Airbus et de l'avion de transport militaire A 400 M.

UNE COLLABORATION DÉJÀ EFFECTIVE

« De tels projets demandent énormément d'intégration. En faisant travailler les équipes ensemble le plus en amont possible et en s'affranchissant des barrières administratives liées à l'existence d'entités juridiques différentes, on gagnera en réactivité », poursuit le dirigeant.

Ce mouvement constitue une sorte de retour aux sources. Auparavant, les activités « trains et freins d'atterrissage » étaient réunies dans une seule société. Elles avaient été artificiellement séparées en 1995 pour réaliser une fusion d'égal à égal avec le groupe britannique TI Dowty sur le seul périmètre des systèmes des trains d'atterrissage. Cela avait donné naissance à Messier-Dowty. L'entreprise, fournisseur privilégié d'Airbus, a ainsi pu accompagner le développement de la famille A 320. Son principal fait d'armes, en 2006, est d'avoir réussi à décrocher un contrat majeur avec Boeing pour équiper le 787, son dernier avion long-courrier. « Nos capacités de conception ont fait la différence », se félicite encore Pascal Sénéchal.

La mise en oeuvre de la fusion s'annonce donc facile sur le papier. Les filiales collaborent déjà entre elles. À Molsheim(Bas-Rhin), Messier-Bugatti et Messier Services partagent le même site. Elles se connaissent bien. Leurs activités étant contra-cycliques, elles procèdent à des prêts de personnel pour éviter les réductions d'effectifs en cas de sous-charge de l'une ou de l'autre. Ces dernières années, plusieurs dizaines de salariés sont passés de Messier-Bugatti à Messier Services. Au niveau des bureaux d'études, le rapprochement s'annonce également aisé. D'une part, les équipes de Messier-Bugatti et Dowty travaillent dans des bâtiments voisins à Vélizy (Yvelines). D'autre part, le groupe avait, dès 2008, nommé un directeur des futurs programmes commun aux deux entités. L'objectif : offrir des solutions entièrement intégrées pour la prochaine génération d'avions moyen-courriers.

Toutefois, le fonctionnement intégré n'est pas toujours une garantie de succès. Pour équiper son futur court-moyen-courrier, l'avionneur chinois Comac a préféré sélectionner deux fournisseurs différents (l'américain Goodrich et l'allemand Liebherr) plutôt que d'opter pour l'offre complète des filiales de Safran.

DÉVELOPPER UN MAXIMUM DE SYNERGIES

Du côté syndical aussi, on doute de la pertinence du rapprochement. « Les trains d'atterrissage et les roues et freins sont des business bien spécifiques. Ils répondent à des logiques différentes, aussi bien en termes d'achat en première monte que d'après-vente et de réparation. Une révision générale sur un train d'atterrissage est programmée autour de 12 ans d'exploitation, alors que les disques carbones sont garantis pour environ 1 500 atterrissages », soit l'équivalent d'un an, explique Patrice Laonet, responsable syndical CGT de Messier-Bugatti. Les délégués craignent aussi la casse sociale qui pourrait en découler. Il faut dire qu'ils sont déjà échaudés par la politique d'externalisation du groupe ayant touché les sites « Messier » en France au profit de ceux de Walton (États-Unis), de Suzhou (Chine) ou encore de Querétaro (Mexique).

De restructuration, il n'est pas encore question. Pour Safran, ce rapprochement traduit surtout la volonté qu'a le groupe de développer un maximum de synergies entre ses différentes entités. Au niveau des technologies (composites, systèmes électriques...), ces échanges de savoirs sont déjà une réalité. Mais en rapprochant des filiales, le groupe va plus loin. Charge à lui d'assurer un atterrissage en douceur à ses trois pépites industrielles.

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