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L'Usine Auto

Saab : Le plus dur reste, peut-être, à faire

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Depuis son entrée dans le giron de General Motors, le petit constructeur suédois a remis à plat son organisation industrielle et ses achats. Il lui reste maintenant à pleinement s'intégrer dans la politique de plates-formes mondiales de sa maison mère.  

Robert Hendry, le président de Saab Automobile, le sait : ses prévisions de retour à l'équilibre pour 1999 devront être impérativement tenues. La patience de General Motors a des limites. A l'heure où l'américain s'apprête à annoncer un important plan d'amélioration de la compétitivité de ses activités allemandes et anglaises, les hommes de Saab font le dos rond. Après s'être attaqués à la remise à plat de l'organisation industrielle de l'entreprise et de ses achats, ils avancent sur la conception des voitures et l'intégration de Saab dans la politique de plates-formes mondiales de General Motors. Un virage sans doute bien plus délicat à négocier, car il touche au coeur même du constructeur : ses produits. Certes, la position de GM a toujours été claire : il faut maintenir la spécificité de Saab - haut de gamme et européenne - pour, un jour, en avoir des retombées intéressantes. Mais, sur ce dossier, les suédois devront rester vigilants. Côté industriel, il faut le reconnaître, l'intégration dans le groupe General Motors a permis à Saab de s'inspirer des meilleurs modèles pour repenser ses méthodes de production. Pour rendre compétitif un dispositif industriel qui tourne avec près de 100 000 véhicules produits par an sur deux sites, Saab a planché sur l'équilibre à trouver entre travail manuel et automatisation. A une organisation très taylorienne, qui donnait lieu à des taux d'absenté- isme records (de l'ordre de 20 % au début des années 80) s'est substitué un travail en équipes sur la chaîne et dans des ateliers de préparation de sous-ensembles. Travail en équipes bien en phase avec l'état d'esprit suédois, guère enclin à trop d'individualisme. Cessions de sites, réorganisations, la remise à plat de l'outil industriel a été dure. Depuis 1990, les effectifs globaux du groupe ont été ramenés de 14 800 à quelque 9 000 personnes. Mais elle commence à porter ses fruits. Les temps moyens de fabrication par véhicule ont été divisés par plus de deux, passant d'environ cent heures à quarante aujourd'hui. La communauté des cultures industrielles est désormais telle qu'il serait théoriquement possible, si besoin était, de fabriquer des Saab dans d'autres usines du groupe. A l'inverse, pour rentabiliser ses installations, le constructeur de Trollhättan, dont le point mort se situe à 150 000 véhicules, pourrait peut-être demain accueillir la fabrication du futur haut de gamme d'Opel.


Des exigences de qualité ou de style différentes

Deuxième gros dossier engagé depuis 1990 : les achats. Toutes les grandes décisions passent désormais par les procédures GM. Les fournisseurs de Saab devant ainsi, d'ici à cet été, être certifiés QS 9000, le label qualité élaboré par les " big three " américains. " Nous avions trop de fournisseurs. La qualité de leurs produits n'était pas toujours bonne ", remarque Pär Axelstjerna, qui cumule depuis quelques mois les fonctions de patron des achats de Saab et de responsable des achats de composants métalliques pour l'ensemble des activités internationales de GM. Les responsables de Saab restent vigilants : ils n'ont pas les mêmes exigences de qualité ou de style que leurs homologues d'Opel ou de Vauxhall. Pour se maintenir, leurs spécifications devront être très claires, au risque de disparaître sur l'autel de la réduction des coûts. Un positionnement et une image de marque qui sont bien au coeur des problèmes posés par la stratégie de plate-forme de développement mondial chez General Motors. L'intégration au sein du groupe américain a certes conduit le constructeur suédois à modifier son organisation pour mieux tenir compte des attentes des clients. Depuis 1995, toutes les fonctions liées au marketing, à la publicité, à l'image de la marque ont été regroupées dans une même direction. Mais, dans la conception même des véhicules qui découleront de ces études, tout ou presque reste à vivre. Déjà la " 9.5 " partage bien des éléments avec l'Opel Vectra, mais les allemands travaillaient déjà sur leur véhicule depuis deux ans quand les suédois ont lancé leur projet. Dans l'avenir, les programmes de renouvellement de modèles devraient mieux coïncider, pouvant donner lieu à la création de véritables équipes projets pluriconstructeurs. Les " Saab " comptent bien faire entendre leurs voix, sans trop s'illusionner. Souvent mal- connus dans l'univers de GM, certains s'attendent à batailler ferme. Condamnés à réduire leurs coûts et à élargir leur gamme, ils n'ont, de toute façon, pas d'autre choix.



Filiale à 50 % de General Motors depuis 1990. 9 286 salariés. 100 229 véhicules vendus en 1997. Chiffre d'affaires 1996 : 15 milliards de francs. Résultat 1996 : - 0,9 milliard de francs.

La conception

Un bureau de style suédois qui donne son accord sur toutes les pièces communes avec d'autres voitures du groupe, mais des développements " véhicules " qui doivent s'intégrer à des équipes projets et à une stratégie de plates-formes General Motors.

La production

Une usine d'assemblage, une usine de moteurs, une usine de boîtes de vitesses en Suède, plus de la sous-traitance en assemblage chez le finlandais Valmet. L'outil industriel a été réduit et complètement réorganisé depuis l'arrivée de General Motors.

Les achats

Procédures entièrement intégrées dans le dispositif de General Motors International, ce qui a permis de réduire les coûts et de gagner en qualité. Mais obligation de rester vigilant sur les spécifications : elles ne sont pas les mêmes que pour Opel et Vauxhall.
 

 

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