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L'Usine Aéro

Retards, perte de clientèle... Zodiac en état de siège

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Modèle de réussite, l’équipementier aéronautique gère une crise industrielle sans précédent. Un plan de redressement doit mobiliser le groupe.

 

Stupeur générale, le meilleur élève de la classe se retrouve avec le bonnet d’âne. Habitué aux louanges sur sa rentabilité (environ 14 %) et sa croissance constante (multiplication du chiffre d’affaires par deux en sept ans), l’équipementier aéronautique Zodiac ploie depuis un an sous les critiques assassines. "Cela devient inacceptable, s’émeut en avril le patron d’Airbus, Fabrice Brégier. Les fournisseurs d’équipements de cabine sont maintenant de grands industriels, pas des PME".

Chez Boeing, autre grand client, Zodiac a "profondément agacé" et "perdu sa réputation", assure-t-on en interne. La nécessité pour l’avionneur, fin 2014, de stocker deux 787 en attente de leurs sièges, dans le désert américain de Mojave a laissé des séquelles. Mi-septembre, lorsque l’équipementier français anticipe une chute de 40 % de sa rentabilité sur l’exercice 2014-2015, les investisseurs à leur tour décrochent et laissent choir le cours de Bourse.

L’origine de ces turpitudes est connue, Zodiac accuse d’importants retards dans la livraison de ses sièges et fait ainsi face à de sérieux surcoûts. Jeudi 24 septembre, American Airlines a de son côté annoncé qu’il ne commanderait plus de sièges haut de gamme à Zodiac pour ses B777 et B787.

Ce qui a fait le succès est devenu un handicap

Pour soigner le mal, il faut établir le diagnostic. Dans l’entretien qu’il a accordée à L’Usine Nouvelle, Olivier Zarrouati, le président du directoire, pointe du doigt les faiblesses du reporting opérationnel. Les yeux rivés sur les acquisitions et la croissance du chiffre d’affaires, les dirigeants ont perdu de vue le terrain. Empilement d’activités indépendantes plus que véritable groupe international structuré – de l’avis du panel d’experts interviewés, tous exigeant l’anonymat –, Zodiac laisse sa centaine d’usines réparties dans le monde avancer en ordre dispersé. De quoi offrir à chaque directeur d’usine une importante marge de manœuvre. Notamment celle de taire les difficultés. Le succès longtemps les cache : il y a quelque chose de grippé dans le royaume de Zodiac. "La marque et son chiffre d’affaires conséquent ont fait oublier que le groupe était constitué d’une agglomération de petites entités, décrypte un consultant indépendant. Les demandes et exigences des clients sont devenues plus fortes, les commandes se sont amassées. Et le groupe n’en a pas pris la mesure. » Trop vite, trop fort pour le champion français ? En 2015, les ratés prennent de l’ampleur dans la branche sièges, surtout dans les usines américaines qui produisent des sièges pour la classe business. « À Santa Maria, en Californie, les ruptures d’approvisionnements sont régulières et la production souvent arrêtée », confie un expert de l’aéronautique. Durant l’été, des ingénieurs d’Airbus se sont rendus dans des usines de son fournisseur pour apporter des améliorations dans les process.

La grenouille a-t-elle voulu se faire plus grosse que le bœuf ? « L’organisation humaine et industrielle n’a pas suivi le succès commercial du groupe », résume un consultant. Sans donner davantage de précisions, le groupe assure que les retards de livraison sont en passe d’être résorbés, alors qu’ils devaient l’être au 31?août. Fortement réduits ces derniers mois, ils sont tout de même passés de 6 000 sièges en mars à 2 200 en avril et 1 700 en juin, soit moins de trois jours de production. Simple « accident de parcours », comme le qualifie un membre du conseil de surveillance ? Rien n’est moins sûr. Car les turpitudes que connaît Zodiac ne se cantonnent pas à la seule activité de production de sièges, de l’aveu même d’Olivier Zarrouati.

Pour preuve, le plan de redressement Focus – lancé en avril, un « plan de combat » – englobe l’ensemble des métiers du groupe (sièges, mais aussi toboggans, toilettes…). Ce qu’il vise : améliorer le reporting opérationnel, généraliser les mêmes procédures à l’ensemble des sites (gestion supply chain, inventaire, qualité…), garantir l’approvisionnement des usines et planifier toutes les ventes et les opérations. Les usines doivent se mettre au diapason. « Nous ne pouvons en la matière laisser de place à l’initiative, assume Olivier Zarrouati. Sinon, cela offrirait la possibilité aux moins rigoureux, et il y en a toujours un ou deux sur la centaine de nos sites, de ne plus appliquer ces basiques. » Le patron de Zodiac serre les boulons, uniformise les bonnes pratiques. La livraison en temps et en heure, qui n’est pas toujours allée de soi, n’est plus une option. Tout à sa volonté de redresser l’entreprise, Olivier Zarrouati doit trancher un nœud gordien. Ce qui a fait le succès de l’équipementier est devenu son handicap : la personnalisation des sièges d’avions. Exigée par les compagnies aériennes, elle oblige à la différenciation et donc à une production sur mesure, quand les hausses de cadences poussent, à l’inverse, à automatiser les chaînes de fabrication. Des vents contraires qui forcent les acteurs spécialisés dans l’aménagement des cabines d’avions à un subtil pilotage. « Le groupe doit atteindre la maturité industrielle qui consiste à déterminer un noyau central pour ses sièges sur lequel il peut proposer des options, commente un analyste. Cette logique de conception modulaire a été poussée très loin dans le secteur automobile, par des groupes comme Faurecia. » Exercice délicat tant le marché des sièges est segmenté.

Comité exécutif resserré et renouvellement en interne

Cet impératif d’industrialisation n’a pas échappé, malgré un retard certain, aux dirigeants de Zodiac : le plan Focus est piloté par François Feugier, ancien de Faurecia et Valeo, installé en mai au nouveau poste de directeur des opérations. Quant à l’activité sièges, elle est dorénavant dirigée par Jean-Michel Billig, passé par la case Renault. Soucieux de rationaliser l’organisation, Olivier Zarrouati a resserré le comité exécutif et renouvelé intégralement les patrons d’activités (à l’exception de Yannick Assouad, chargé des équipements cabine). Depuis septembre, le groupe a scindé en deux pôles distincts ses activités aux contraintes industrielles différentes : d’un côté celles qui concernent les compagnies aériennes (gros volumes et cycle industriel court), de l’autre celles dédiées aux constructeurs d’avions (petits volumes et cycle industriel plus long). À marche forcée, Zodiac passe du stade artisanal au monde industriel. Le plan de redressement, défini avec le cabinet McKinsey, sera-t-il à la hauteur ? « La volonté de la direction n’est pas toujours suivie au niveau opérationnel en interne, lâche de son côté un autre expert. Les postes de dirigeants étant instables, les actions correctives nécessaires ne sont pas toutes mises en place et suivies d’effet. » De l’avis général, la remise à flot prendra au minimum deux ou trois ans. Seulement voilà, le temps presse.

Une source proche de Boeing assure que Zodiac pourrait être écarté de certains appels d’offres, de quoi émoustiller des concurrents comme l’américain B / E Aerospace ou l’allemand Recaro. Un autre expert s’interroge déjà sur les risques de retards liés aux équipements de l’A 350, dernier-né d’Airbus, dont la montée en cadence de production est l’une des plus importantes jamais réalisée dans l’aéronautique. Zodiac est l’un des grands fournisseurs d’équipements cabine de l’appareil. Réponse d’Olivier Zarrouati : « Les risques sont gérés. » L’échéance du mois de novembre sera déterminante : le groupe présentera ses résultats annuels pour l’exercice 2014-2015 et le mandat d’Olivier Zarrouati doit être renouvelé. « Il semble avoir bien cerné les problématiques du groupe et affiche une volonté claire de changement, reconnaît un expert. Va-t-on seulement lui donner les moyens de ses ambitions et le temps de mener à bien le plan ? » Olivier Zarrouati, aux manettes depuis 2007, semble avoir gardé la confiance du conseil de surveillance, lui qui a hissé le groupe à une échelle internationale. Attendu au tournant par une partie de la filière aéronautique française, il doit manœuvrer vite. « Si dans six mois les problèmes ne sont pas réglés, des questions se poseront autour de la gouvernance et de l’adossement à un plus gros groupe », assène un consultant indépendant. En amateur avisé de « Guerre et Paix » de Tolstoï, Olivier Zarrouati le sait : les plus grandes victoires ne sont jamais loin des plus grandes défaites. 

Croissance Forte, rentabilité en berne

  • 4,9?milliards d’euros de chiffre d’affaires (+ 18,1 % en 2014-2015)
  • 13,2 % de rentabilité en 2013 – 2014 (- 40 % prévus pour 2014-2015)
  • 30 000 employés
  • 100 sites mondiaux

Un groupe de sept familles


D’envergure internationale, Zodiac n’en reste pas moins piloté par un groupe restreint de sept familles. Celles-ci détiennent 24 % du capital et plus de 38 % des droits de vote. Leur présence témoigne du passé d’un groupe créé en 1896, longtemps à cheval entre le nautisme et l’aéronautique. Le rééquilibrage en faveur du second secteur s’opère dans les années?1970 sous l’impulsion du PDG Didier Domanges, depuis représenté par la famille Domanges. En pleine crise, il fait appel en 1973,

à Jean-Louis Gerondeau, venu de McKinsey, qui dirigera le groupe 35 années durant et qui reste toujours présent au capital. Anciens managers, Maurice Pinault et Marc Schelcher représentent toujours leurs familles au sein du conseil de surveillance. Robert Maréchal et sa famille sont entrés dans le capital au moment de l’acquisition d’Intertechnique, en 1998. Depuis, deux autres familles complètent ce cercle fermé : Louis Desanges (dirigeant de la société de conseil Fidya Partners) et Olivier Zarrouati lui-même. En dehors de ces sept familles, à noter la présence de la holding du groupe Peugeot (FFP Invest) et celle récente (juin) du Fonds stratégique de participations (FSP). 

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