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Quotidien des Usines

Ressources humainesFAIRE UN BON USAGE DU COACHINGCoacher ses salariés n'est plus considéré comme un luxe. Cet " outil " séduit de plus en plus d'industriels, grands et petits, pour accompagner individuellement leurs cadres. Efficace pour optimiser les performances des managers, il reste en revanc...

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Ressources humaines

FAIRE UN BON USAGE DU COACHING

Coacher ses salariés n'est plus considéré comme un luxe. Cet " outil " séduit de plus en plus d'industriels, grands et petits, pour accompagner individuellement leurs cadres. Efficace pour optimiser les performances des managers, il reste en revanche à manier avec précaution.



Le coaching a le vent en poupe. Longtemps réservée aux hauts dirigeants des grands groupes, aux hommes politiques et aux sportifs, la formule séduit les industriels plus modestes, voire les PMI, qui n'hésitent plus à en faire usage pour leur hiérarchie intermédiaire. Si cette pratique s'est trouvé un nouveau public, c'est que, aujourd'hui, elle est un bon moyen d'aider les entreprises et leurs collaborateurs à se confronter à une réalité de plus en plus complexe. " Dans un contexte de reprise économique et de mise en place des trente-cinq heures, le coaching permet aux cadres de mieux gérer des charges de travail plus importantes ", note Francis Girard, coach chez BPI-Leroy consultants. " Les fusions et les achats font évoluer rapidement les paramètres de l'entreprise, constate de son côté Charles Gellman, coach et coauteur de l'ouvrage intitulé " Le Coaching ". On s'aperçoit qu'elle est un monde complexe et imprévisible pour lequel les vieilles recettes ne fonctionnent plus. " Que propose donc cet outil de management ? Ni formation, ni conseil, ni tutorat, ni psychothérapie, " le coaching est l'accompagnement de personnes ou d'équipes pour le développement de leurs potentiels et de leur savoir-faire dans le cadre d'objectifs professionnels ", selon la définition qu'en donne la Société française de coaching (SFCoach). " Coaching " n'est donc pas synonyme de " management ", alors que la popularité de cette pratique entraîne une certaine confusion des termes. Concrètement, il s'agit d'une série d'entretiens en tête à tête au cours desquels le coaché parle de son travail, afin de trouver ses propres solutions. Et, face à un marché de l'emploi tendu, cet investissement important sur un salarié (entre 35 000 et 100 000 francs) peut être un facteur de fidélisation. Car il répond aussi à une forte demande d'individualisation (des rémunérations, des parcours, des formations...). En revanche, cet outil reste à manier avec précaution !

Deux types d'intervention

Onéreux pour l'entreprise et relativement " chronophage ", voire perturbant (mais il se doit de l'être, selon les professionnels) pour le cadre, le coaching est réservé à des situations particulières. Celles où la performance du collaborateur est en jeu, au risque, pour lui, de perdre sa place, ou lorsqu'il y a crise larvée. Chez Multivac, fabricant de machines à emballer sous vide, par exemple, ce sont des insuffisances de management identifiées chez l'un des cadres dirigeants qui avaient entraîné des retards de livraison et une démotivation des équipes. Un coaching bien ciblé a finalement permis d'enrayer la crise (voir encadré ci-dessus) et de ragaillardir le cadre. Mais cet outil peut aussi être utilisé à titre préventif pour préparer une nouvelle prise de fonctions. Comme chez EdF, qui a mis en place un programme de coaching depuis un an et demi pour accompagner les sauts professionnels de ses cadres dirigeants, volontaires pour cette démarche. Récemment promu directeur de la centrale thermique du Havre après avoir occupé le même poste à Martigues, Dominique Sylvain est ainsi soudainement devenu responsable d'une équipe de 380 personnes, contre 150 auparavant. " Les entretiens avec mon coach m'ont aidé à m'organiser et à ne pas être noyé par cette surcharge de travail ", témoigne-t-il. Chez GSK-Santé grand public (200 salariés, à Nanterre), qui commercialise les produits d'hygiène du laboratoire Glaxo-SmithKline, le coaching est systématiquement proposé aux nouveaux entrants, cadres encadrants, pour faciliter leur intégration. Une enquête du Syntec-Conseil en évolution professionnelle du mois de mars dernier montre que le coaching intervient plutôt pour améliorer les performances des cadres que pour résoudre des crises. 83 % des utilisateurs le recommandent pour améliorer le leadership du manager, 64 % pour améliorer son fonctionnement avec son équipe, 48 % pour une prise de poste et seulement 43 % pour les changements de l'entreprise (fusions, acquisitions). Le soin d'élaborer le diagnostic revient toujours de façon partagée aux supérieurs hiérarchiques des intéressés et aux ressources humaines. Ce sont les observateurs le mieux placés. Chez Multivac, une petite structure, c'est Bernard Leveau, le directeur général, qui a repéré les points faibles de son équipe dirigeante. Chez Bull, en revanche, les besoins sont détectés par le " n + 1 " et ensuite confirmés par un membre de la DRH. Tandis que, à EdF et à GdF, ce travail est divisé entre la hiérarchie et la mission de professionnalisation des cadres dirigeants : " La hiérarchie dresse une première évaluation du collaborateur environ trois ans avant la prise de poste effective, lorsqu'il est décidé de lui proposer d'autres responsabilités. Si nécessaire, nous lui offrons un coaching, qui démarre juste avant l'entrée en fonction ", précise François Blanc, responsable de cette mission de professionnalisation.

Coopération, confiance, et confidentialité

Mettre en place un tel outil n'a rien d'anodin ! Cela peut provoquer des résistances. Qu'il soit perçu comme une mode, un gadget inutile, ou, pis, un prélude à une séparation, et c'est la catastrophe ! L'intérêt d'une démarche systématique, comme chez EdF, est qu'elle permet d'éviter que le cadre ne se sente mis sur la sellette. Dans le cas contraire, mieux vaut en passer par le dialogue et la transparence. " Il faut rassurer le collaborateur en lui expliquant qu'il ne s'agit pas de psychothérapie, mais d'optimisation professionnelle ", précise Anne-Catherine Lumbroso-Pringuet, responsable du développement du management chez Bull, et adepte de la formule. Il est donc indispensable que la démarche soit bien comprise par tous, et en premier lieu par ceux qui la prescrivent. Il n'est donc pas inutile qu'un dirigeant se pose la question : " Accepterais-je d'être coaché ? " avant de préconiser cette démarche à l'un de ses collaborateurs. Un travail de sensibilisation qui revient en général à la direction des ressources humaines. Pour s'assurer que la démarche parvienne bien à son terme, il est préférable de suivre la règle des " 3 C " du coaching : coopération (du collaborateur), confiance (accordée par le collaborateur au coach) et confidentialité (du contenu des entretiens). Ce dernier point figure déjà en bonne place dans les chartes du Syntec et de la SFCoach. Des chartes qui précisent notamment que le coach s'interdit tout abus d'influence. Qu'il est tenu à une obligation de confidentialité, y compris vis-à-vis de la hiérarchie du coaché. Pour le reste, ni le coaching ni le coach ne peuvent être imposés au collaborateur. François Blanc, à EdF, travaille ainsi avec une dizaine de prestataires et en propose toujours deux entre lesquels le bénéficiaire fait son choix in fine. En revanche, l'établissement d'une liste de coachs revient à la direction.

Gare aux gourous !

Pas facile, de choisir un coach ! Comme le souligne Colette Clavin, DRH de GSK-Santé grand public, " on risque parfois de tomber sur des charlatans ". Car n'importe qui peut se déclarer professionnel de la méthode. Pour sa part, elle conseille de faire appel à ceux qui sont conventionnés par la SFCoach. Le Syntec-Conseil en évolution professionnelle et l'Institut français des professionnels du coaching, deux organismes ayant pignon sur rue, fournissent aussi des garanties. Elle conseille également de ne pas hésiter à demander le nom du superviseur du coach - tout coach doit en avoir un, selon les chartes déontologiques - afin de s'assurer que lui-même suit un coaching, garant d'une saine distance avec sa pratique. Reste ensuite à trouver le profil adapté à la situation. Car chaque cas est singulier. Charles Gellman, coach et auteur d'un livre sur le sujet, distingue deux types d'intervenants. Les profils " psy ", qui vont rechercher dans l'histoire personnelle du collaborateur ce qui le conduit à reproduire les mêmes comportements. Ceux-là traitent plutôt les situations de crise, les problèmes relationnels. Et les profils " entreprise ", à l'approche plus opérationnelle, et dont le but est de proposer des méthodes et des outils pour rendre le collaborateur rapidement autonome. Faire l'adéquation entre une situation et un profil n'étant pas toujours simple, Anne-Catherine Lumbroso-Pringuet estime " qu'il faut prendre le temps de les rencontrer afin de les connaître et qu'il faut faire confiance au bouche à oreille ". La réputation d'un coach reste sa meilleure carte de visite.

Un contrat tripartite

Combien de temps doit durer un coaching ? Où doit-il se dérouler ? Comment la hiérarchie peut-elle vérifier le résultat des séances ? " Toutes ces questions doivent être résolues au cours de la réunion tripartite entre le collaborateur, sa direction et le coach, qui a toujours lieu avant le début des séances ", précise Colette Clavin. C'est là que sont décrits les situations, les enjeux, les moyens. Un contrat paraphé par les trois protagonistes et qui constitue un référentiel-fil rouge pour la direction, qui, au cours de séances de synthèse avec le collaborateur, pourra mesurer le chemin parcouru. La durée dépend bien sûr du contexte et de l'objectif à atteindre. Charles Gellman cite ainsi le cas de ces trois actionnaires en conflit sur l'opportunité de faire entrer leur société en Bourse. Quatre heures ont suffi pour dénouer les problèmes et finalement faire coter la société. A l'inverse, il se souvient de tel salarié qui avait beaucoup évolué dans sa carrière, mais souffrait de nombreux problèmes relationnels. Il a été coaché quatre ans, dont deux à ses propres frais. La durée moyenne étant d'environ six mois, à raison de deux séances par mois. A partir du moment où commencent les entretiens, la direction s'efface. C'est le jeu ! Avec Colette Clavin, l'ensemble des observateurs s'accordent pour dire que le mieux est qu'ils se déroulent à l'extérieur de l'entreprise, au bureau du coach ou dans un bureau neutre. " Ils doivent rester un moment privilégié ". " Je ne sais jamais ce qui se dit entre le collaborateur et son coach, car cela ne me regarde pas, poursuit-elle. En revanche, je prévois au moins un entretien de restitution pour évaluer l'efficacité de la démarche, en présence du coach qui valide ce que dit le collaborateur. " On le voit, l'implication de la hiérarchie dans un coaching est contraire à son principe même. Néanmoins, il y a des expériences de coaching interne, c'est-à-dire pris en charge par un salarié de l'entreprise, comme chez IBM. Une solution qui, si elle présente des avantages économiques, divise encore la profession sur sa pertinence.



Un outil curatif et préventif

Le coaching de crise

Il s'impose dans des situations très sensibles qui peuvent mettre en péril la bonne marche de l'entreprise.

Les symptômes les plus visibles :

Gros problèmes relationnels d'un manager, Signes de démotivation des équipes, Augmentation générale du turnover et des arrêts de travail, Apparition ou aggravation des dysfonctionnements (augmentation des délais, baisse de la qualité...)

Le coaching de performance

Il est utile pour dynamiser une entreprise et accompagner ses changements.

Ses interventions " leviers " : Accroissement du leadership (prendre la parole en public, savoir être directif, développer son charisme), Gestion du temps de travail (surcharge, trente-cinq heures, nouvelles équipes...), Délégation de responsabilités

Intégration des nouveaux dans l'entreprise, Changement de poste, prise de nouvelles responsabilités, Changements structurels dans l'entreprise (fusions, acquisitions), Changements stratégiques dans l'entreprise (réorientation vers le client...)



MULTIVAC : etoffer la dimension managériale d'un cadre

En 1997, Multivac décide d'opérer un virage stratégique en replaçant le client au coeur de sa politique. Conséquence : à 41 ans, Gilles Adam, directeur de recherche-développement de la PMI de Saint-Thibault-des-Vignes, en Seine-et-Marne (machines à emballage sous vide, 100 salariés), doit désormais " sortir " pour aller au contact des clients, se tenir au courant de leurs besoins. Mais changer ses habitudes de travail n'est pas toujours simple ! Cela bloque un peu. Or Gilles Adam occupe un poste clé. " Nous commencions à connaître des problèmes de délais de livraison préoccupants. Du coup, les clients étaient moins satisfaits, et la motivation des équipes de la recherche-développement s'en est ressentie. Il leur fallait un leader ", reconnaît Bernard Leveau, le directeur général. Il propose alors à son patron de recherche de bénéficier d'un " coaching ". " J'avais déjà profité d'une formation classique au management, mais elle s'est révélée trop théorique et pas assez suivie dans le temps ", précise Gilles Adam. Cette fois, rien à voir ! Le coach le suivra individuellement et abordera avec lui les aspects très pratiques de son travail. L'objectif : étoffer les capacités managériales de cet ingénieur de formation. " Le coaching m'a permis de voir que, si j'étais un bon technicien, j'avais à m'améliorer dans la gestion des hommes et dans mon écoute des clients ", admet ce dernier. Depuis le mois de juillet, Gilles Adam a déjà participé à une douzaine de séances de deux heures chacune, pour environ 70 000 francs. Résultat : il est aujourd'hui plus à l'aise dans ses relations, internes et externes. Il se prépare même à prendre de nouvelles responsabilités au sein de la direction générale.



GSK

Intégrer un nouveau salarié et résoudre un conflit

Nathalie M., 35 ans, est entrée comme directrice régionale chez GSK-Santé grand public en octobre 1999. A la tête d'une équipe de huit commerciaux, elle doit diffuser les produits d'hygiène du laboratoire Glaxo-SmithKline dans les grandes surfaces. " Mais l'un des membres de l'équipe visait le poste que j'occupais. J'étais aussi la première femme à prendre cette fonction ", expose- t-elle. Conséquences : l'ambiance se tend, et elle a de plus en plus de mal à supporter cette atmosphère " virile ". Heureusement, le cabinet qui l'a recrutée lui offre un coaching d'intégration (huit séances de deux heures et demie d'octobre à janvier, à 2 800 francs la séance). Ce qui lui permet de régler un problème de rivalité. " Mon collègue voulait mon poste, mais nous n'abordions jamais la question. Le coaching m'a fait comprendre qu'il fallait remettre les choses à plat. Nous en avons donc parlé franchement tous les deux. " Mais, plus tard, son employeur lui propose un coaching de crise. Soit huit séances entre juillet et novembre. L'objectif : trouver les ressources pour affronter et dépasser l'attitude hostile de ses collègues masculins. " Ils me voyaient comme une menace pour leurs prérogatives. De mon côté, je vivais la situation de façon trop affective. La solution a consisté à rationaliser mon comportement. " Aujourd'hui " requinquée ", elle se demande comment elle a pu se retrouver dans des situations aussi extrêmes.



BULL

Préparer un salarié à un changement de fonction

En 1997, Colette Blaize est consultante en formation chez Bull. A cette époque, on lui propose la responsabilité de l'équipe dont elle fait partie. " J'hésitais à accepter, car j'avais déjà eu une expérience d'encadrement qui ne s'était pas bien passée. De plus, monter en grade au sein de la même équipe risquait de me mettre en situation inconfortable ", témoigne- t-elle. Le jeu en vaut-il la chandelle ? Pour l'aider à se décider, sa responsable du développement du management, Anne-Catherine Lumbroso-Pringuet, lui propose de suivre des séances de coaching. Elle est partante. " J'ai parlé au coach de mon expérience ratée. Par ses questions, il m'a permis de dépasser mes réticences ", se souvient-elle. Trois entretiens de deux heures suffiront à la convaincre d'accepter le poste. En 2000, nouvel essai ! Cette fois, on lui offre la responsabilité de la plate-forme " orientation " (métiers et professions divers). Le poste est exposé, car stratégique ! Et, à 55 ans, elle hésite. Cette fois, c'est Anne-Catherine Lumbroso-Pringuet qui jouera le rôle de coach interne. " L'avantage est qu'elle connaît le décor ", commente Colette Blaize, dans son nouveau fauteuil. Elle admet que son coaching interne n'a pu fonctionner que parce qu'elle a une grande confiance en " son " supérieur.

 

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