Rencontre avec : P-DG DE PECHINEY

P-DG DE PECHINEY : " ON DOIT ACCEPTER TOUTES LES CONSEQUENCES DE LA COMPETITION "

Le plan Challenge, qui doit permettre de réduire de 20 % les coûts de production industrielle du groupe d'aluminium et d'emballage, n'est qu'une étape. Pechiney doit passer de son état d'entreprise hexagonale implantée à l'étranger à celui de groupe vraiment international.

 

Partager

"Au cours des derniers mois, j'ai consacré à peu près la moitié de mon temps à Challenge. Maintenant, il appartient aux directeurs de département d'agir. Je me concentre plutôt sur ce qui se passera après. " En homme méthodique, qui avoue son inclination à " regarder de manière approfondie ce qui est important ", Jean-Pierre Rodier a, d'une certaine façon, déjà tourné la page du plan qui devrait permettre, d'ici à la fin de 1997, de réduire de 4 milliards de francs, soit 20 %, les coûts de production, hors achats de matières premières. Arrivé à la présidence de Pechiney en juillet 1994, l'ancien patron du métallurgiste belge Union minière s'est d'abord engagé dans une politique de cessions (emballages en verre et alimentaires en métal aux Etats-Unis, Howmet, Carbone Lorraine.- faciliter la privatisation de son groupe avant de lancer, en début d'année, ses équipes sur ce vaste programme d'économies, baptisé Challenge, dont les principes viennent tout juste d'être précisés.

Mais Jean-Pierre Rodier voit plus loin que la simple réduction des coûts, indispensable pour redonner au groupe d'aluminium et d'emballage les ressources financières qui lui ont manqué depuis une bonne quinzaine d'années. " Pechiney est un grou ique, où il y a beaucoup de bonnes idées. Ce groupe doit arriver à gagner ce qu'il a le potentiel de dépenser de façon rentable. " Ce qui conduit à s'engager dans un véritable changement de culture d'entreprise. Pour Jean-Pierre Rodier, cette remise en cause passe d'abord par une plus grande ouverture sur l'extérieur. Et il donne lui-même le ton. Le président n'hésite pas àrendre visite lui-même aux grands clients, vante les performances d'usines modèles (Sollac à Fos, notamment) et explique que les bonnes idées se trouvent un peu partout : chez British Airways ou British Telecom comme chez Usinor Sacilor. Car il ne s'agit pas seulement de faire face à des concurrents qui s'améliorent sans cesse, mais de prendre conscience que, " dans la compétition mondiale, il y aura des gagnants et des perdants . Et Pechiney est, au moins en termes de rentabilité, encore loin de son meilleur concurrent, l'américain Alcoa. " Les Américains investissement beaucoup en Europe, parce qu'ils pensent que leur avantage managerial leur permettra de s'imposer. Je ne suis pas totalement sûr que les trente principaux dirigeants de Pechiney qui admettent intellectuellement ce diagnostic soient déjà tous prêts à en accepter toutes les conséquences ; cela me prendra encore quelques mois pour y parvenir. " Ce doute lucide ne conduit pas Jean-Pierre Rodier à ne pas faire confiance aux hommes de l'entreprise. Certes, le président n'écarte pas les changements d'hommes. Le directeur financier et le responsable de l'activité boîte-boisson viennent d'ailleurs de quitter le groupe. L'internationalisation de l'encadrement est aussi inévitable.

Les patrons américains du groupe vont être invités pour la première fois à participer à l'exercice annuel de " revue des cadres ", où l'on examine les perspectives de carrière des cent vingt cadres les plus importants de Pechiney. Le nouveau contrôleur de gestion est américain, et Edward Lapekas, nouveau responsable de la boîte-boisson, lui aussi citoyen des Etats-Unis, est bien placé pour devenir le premier étranger membre du comité exécutif. Même si sa courtoisie cache mal son extrême exigence, Jean-Pierre Rodier veille à ne rien imposer d'en haut. Car il s'agit aussi de conserver le bon côté de la culture d'ingénieur - le goût du travail bien fait - et, malgré les suppressions d'emplois, de ne pas sacrifier la solidarité d'entreprise à l'obsession du cash-flow. Pour le plan Challenge, dont l'élaboration a demandé près de neuf mois, les directeurs de division ne se sont pas vu imposer a priori des objectifs ou des méthodes. Du coup, l'essentiel des idées concrètes de Challenge sont venues de la base : 10 000 fiches " action " ont été rédigées. Mais l'émulation a joué à plein, surtout lors des réunions périodiques, où chaque responsable faisait le point sur ses projets. Car l'ouverture doit jouer d'abord à l'intérieur du groupe. " Pechiney profitait très peu de sa grosse taille ." Ainsi, les différentes entités ne comparaient pratiquement pas leurs performances. Les échantillonnages techniques étaient également inexistants. Du coup, le P-DG a encouragé le décloisonnement, en suscitant le " benchmarking " interne. A l'occasion d'une réunion de la branche aluminium, on a ainsi pu mettre à jour les coûts anormalement élevés de la maintenance de l'usine de Dunkerque, pourtant la plus moderne, et l'organisation vétuste de celle de Lannemezan.

Quant aux exploitants de l'unité de Becancour, au Québec, réputée comme l'une des plus performantes dans le monde, ils sont repartis avec deux cents idées dans ce domaine. De quoi mettre en évidence la nécessité de l'amélioration permanente, une notion jusqu'à maintenant étrangère à Pechiney. Le leader mondial de la technologie de l'électrolyse a ainsi vécu avec l'idée que les économies significatives ne se faisaient que lors d'un changement de technologie. " Les économies que l'on peut faire dans les usines montrent au contraire que ce qui compte, c'est la façon de se servir de la technologie ", insiste Jean-Pierre Rodier. Plutôt que de préparer déjà le remplacement de la toute nouvelle génération d'électrolyses de 300 000 ampères, les équipes de recherche-développement ont été priées de plancher sur son amélioration. Passer d'une approche univoque - purement technique, par exemple - à une analyse stratégique mettant en facteur des éléments complexes : c'est peut-être là que réside le plus grand changement pour Pechiney.

En 1997, 400 cadres vont ainsi suivre un programme de formation consacré à l'analyse de l'interaction entre la stratégie et les décisions d'investissements. Objectif : que les dépenses en capital répondent strictement à un critère de création de valeur. Principe qui n'est que la déclinaison des choix stratégiques de Pechiney, qui reposent sur quatre axiomes : 1. être sur des marchés en croissance (comme l'emballage pour la cosmétique et la santé) ; 2. Avoir un avantage technologique (ce qui a conduit à arrêter un projet d'investissement de 300 millions de dollars dans la bouteille en PET) ; 3. Rester sur des métiers où la barrière d'entrée est raisonnablement sélective (des investissements ont été débloqués dans les tôles pour navires à grande vitesse, domaine où il faut une bonne maîtrise des alliages et des outils spécifiques) ; 4. Veiller à ce que la structure concurrentielle ne mette pas l'entreprise dans les mains de ses clients (la vigilance s'impose pour la boîte-boisson, où les grands embouteilleurs, comme Anheuser-Bush ou Coca-Cola pèsent lourd). Cette grande remise en cause exige beaucoup de tous. Mais elle peut aussi apporter une bouffée d'oxygène à des cadres qui, selon une étude interne réalisée par la Cofremca, sont 67 % à avoir le sentiment de travailler dans une entreprise lourde et bureaucratique (soit treize points de plus que la moyenne des réponses dans des entreprises de même taille).

Jean-Pierre Rodier est d'autant plus enclin à instituer un système d'objectifs personnalisés que la relation entre performance et rémunération est l'une des principales sources de déception chez Pechiney, toujours selon l'enquête Cofremca. 400 cadres en 1996, 1 800 l'an prochain (pour la seule Europe) auront discuté de leurs objectifs avec leur supérieur hiérarchique. " Au-delà de l'évaluation de la performance et du bonus, l'important est de débattre des vrais sujets et d'objectiver la relation ", souligne Jean-Pierre Rodier. Un programme de formation à la gestion des hommes a été mis en place, dont l'objectif est d'apprendre aux cadres à mener ce type de discussions, aussi bien pour élaborer les objectifs de leurs subordonnés que pour négocier leurs propres objectifs. Le P-DG a pris en charge la discussion des objectifs de chacun des membres du comité exécutif et, afin de s'appliquer la règle à lui-même, a demandé à une commission désignée par le conseil d'administration d'être son interlocuteur.




Ses objectifs

· Conserver les deux grands pôles d'activité que sont l'aluminium et l'emballage.

· Atteindre une rentabilité qui repositionne Pechiney dans le peloton des meilleurs et lui permette de financer ses projets de développement.

· Introduire dans l'entreprise une culture de l'amélioration permanente.

Ses moyens

· Investir selon des critères de création de valeur, en choisissant les marchés en croissance où le groupe dispose d'un avantage compétitif.

· Encourager les " benchmarkings " interne et externe.

· Rendre plus " objective " la relation avec les responsables d'activités en formalisant la négociation sur leurs objectifs et les moyens dont ils disposent pour les atteindre.

· Internationaliser l'encadrement.

Son itinéraire

· 49 ans.

· Polytechnicien, ingénieur en chef des Mines.

· A occupé diverses responsabilités au ministère de l'Industrie (1975-1983) avant d'être conseiller technique au cabinet du Premier ministre Pierre Mauroy (1983-1984).

· Directeur général, P-DG et enfin président du directoire de Penarroya, devenu Imetal puis Metaleurop.

· Administrateur délégué de l'Union minière (filiale belge du groupe Suez)?

· P-DG de Pechiney depuis juillet 1994.

USINE NOUVELLE N°2569

Partager

LES ÉVÉNEMENTS L'USINE NOUVELLE

LES SERVICES DE L'USINE NOUVELLE

ARTICLES LES PLUS LUS