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Quotidien des Usines

Rencontre avec : LE PRÉSIDENT DE HOECHST MARION ROUSSEL, "UN CHOC CULTUREL POUR REDYNAMISER L'INNOVATION"

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Rencontre avec : LE PRÉSIDENT DE HOECHST MARION ROUSSEL

, "UN CHOC CULTUREL POUR REDYNAMISER L'INNOVATION"



Le gigantisme ne suffit pas. L'important, affirme le patron de Hoechst Marion Roussel (41,8milliards de francs de chiffre d'affaires), le quatrième mondial du médicament, c'est de changer de culture pour tenter de rattraper les cinq années de retard accumulées sur les Etats-Unis dans les sciences de la vie. Ciba et Sandoz, les rivaux suisses, annoncent leur fusion pour donner naissance à un nouveau géant baptisé Novartis. Hoechst Marion Roussel (HMR) perd du même coup sa place de numéro3 de la pharmacie mondiale, qu'il avait acquise il y a quelques mois en achetant l'américain Marion Merell Dow. De quoi perturber Jean-Pierre Godard, qui dirige HMR entre Romainville, près de Paris, Francfort, et, demain, Bridgewater, aux Etats-Unis? Apparemment, non. Rien, dit-il, ne l'exaspère plus que "cette espèce d'automatisme" à laquelle devrait se plier l'industrie pharmaceutique. Hoechst a bien mis l'an dernier sur la table 7,1milliards de dollars pour s'offrir sa cible américaine. Mais, ajoute aussitôt le premier Français - de surcroît autodidacte - à accéder au top management du numéro1 allemand, "il ne s'agissait pas de céder au vertige des économies d'échelle et des synergies qui, par miracle, résoudraient tous les problèmes. Les méga-fusions ne sont pas la panacée. Le seul vrai facteur discriminant, c'est la capacité d'innovation".Le défi que représente depuis 1995 la fusion au sein de HMR des trois entités allemande, française et américaine est de tout autre nature. C'est l'occasion de changer ses certitudes, ses références et ses méthodes de travail. Cet homme de terrain, qui a le culte du résultat réalisé, ambitionne de créer les conditions d'un Big Bang qui provoquerait dans le nouveau groupe une "nouvelle culture, homogène et véritablement mondiale entre trois entreprises jusqu'alors fortement convaincues de l'excellence de leurs propres cultures nationales". "Les Américains nous ont laissés, nous Européens, à des années en arrière, que ce soit pour les procédures de développement des molécules, la gestion de l'innovation par des équipes de projets, les relations avec les milieux universitaires, la prise de risque par le système bancaire." Exemple: Marion Merrell Dow s'était doté d'un réseau de sociétés de biotechnologie supérieur à celui constitué par Hoechst et Roussel-Uclaf réunis et avait pris le contrôle de Selectide, une affaire de capital-risque de 60chercheurs de Tucson (Arizona), spécialisée dans la chimie combinatoire. Les Américains "ont cinq ans d'avance sur nous dans le génie génétique, les thérapies cellulaires et géniques comme dans la chimie combinatoire", conclut-il. Le nouveau groupe se crée en apprenant à marcher. Vite. "Nous étions partis sur un faux concept, reconnaît Jean-Pierre Godard. Au départ, nous considérions que nos trois entreprises avaient leurs propres compétences, leurs géographies, leurs systèmes organisationnels, et qu'il fallait bâtir la nouvelle culture sur cette base. En privilégiant ce que nous appelions alors les trois Drug Development Centers, qui donnaient à chaque entreprise la responsabilité, à l'échelle mondiale, de gérer la recherche, le développement et le marketing des produits dont elle avait la responsabilité." Ce respect réciproque des territoires d'autrui a fait long feu.

Décembre 1995, changement de cap

"En prenant pour règle un principe simple - "Ne marche pas sur mon gazon et je ne marcherai pas sur le tien" -, il est vite apparu qu'il devenait impossible de définir des priorités au niveau mondial, de donner de larges délégations et de mettre en phase les processus de développement pour aboutir au bout du compte à un seul dossier d'enregistrement global et mondial." Les particularismes triomphent sans bénéfice pour le groupe. Par conservatisme et par manque de flexibilité du fait des lois sociales, aussi bien en Allemagne qu'en France. En décembre 1995, on change de cap. A Vienne, Jurgen Dormann, président du groupe de Francfort, annonce aux 130cadres dirigeants que HMR n'aurait qu'un seul centre de développement (One Drug Center). Et qu'il serait implanté aux Etats-Unis. Pas sur l'ancien siège de Marion, à Kansas City, mais à Bridgewater. Sur la côte est, non loin des prestigieuses universités de Harvard et de Princeton. A proximité aussi de la Food & Drug Administration comme des laboratoires et des quartiers généraux des grands concurrents, qui génèrent dans leur sillage une importante communauté de scientifiques, un foisonnement de petites entreprises pilotes en chimie ou en biologie et une myriade de prestataires de services. Et surtout parce que "pragmatiques, les Américains ont une tradition de schémas simples d'évaluation, de systématisation des procédures respectées à la lettre et d'application rigoureuse des plannings de décisions". Il comptera 350 personnes venues du monde entier (entre 30 et 40% de nouveaux recrutés). "Cette rupture était la seule façon de faire tomber les pesanteurs historiques, les lobbyings internes et les clientélismes. Et, surtout, le moyen d'accélérer l'unification en adoptant des valeurs standards qui prévalent dans la pharmacie américaine et, par effet d'entraînement, dans la pharmacie mondiale." Le choix de ce terrain neutre devait également permettre d'attirer et de recruter les meilleurs spécialistes dans les disciplines majeures. Grâce notamment à des rémunérations "substantiellement plus avantageuses qu'en Allemagne et qu'en France", alignées sur celles de Merck, SB, Pfizer ou Eli Lilly. A Bridgewater sera aussi installé un centre de recherche (système nerveux central, oncologie, maladies respiratoires) qui complétera les programmes étudiés sous la responsabilité de Franck Douglas, l'ex-patron de la recherche de Marion Merrel Dow, à Francfort (cardiovasculaires, métabolisme, immunologie-inflammatoires) et à Romainville, près de Paris (anti-infectieux, maladies de l'os). Dans un premier temps, il rassemblera 180chercheurs. Dix centres de recherche seront fermés avant la fin de l'année, dont ceux de Cincinnatti (300chercheurs) et de Strasbourg (150chercheurs). A Bridgewater également s'installeront avant juin prochain un nouveau centre de coordination des biotechnologies (300millions de francs d'investissements prévus d'ici à deux ans), les directions du marketing des grands domaines thérapeutiques et le "business development" chargé des accords et des coopérations. La dernière vague d'expatriés vers le nouveau centre stratégique du groupe arrivera en janvier 1997. Malgré les résistances, les décisions s'enchaînent. "Sans précipitation. Nous ne voulons pas provoquer de bains de sang ni procéder à la hussarde, affirme cependant Jean-Pierre Godard. Nous ne tenons pas de comptabilité précise des origines des uns et des autres."

Trois axes obligatoires

D'autres incertitudes demeurent. Malgré sa taille, HMR ne pourra pas couvrir l'ensemble des grands domaines thérapeutiques, et de nouvelles coupes claires dans les programmes de recherche sont probables. Trois axes se sont imposés: les anti-infectieux, les cardiovasculaires et le système nerveux central. Dans trois autres domaines, les maladies osseuses, les maladies respiratoires et l'oncologie, HMR n'a pas encore arrêté ses décisions: se retirer ou investir massivement. "A partir du moment où l'avenir d'un groupe de cette dimension dépend de l'innovation dans trois ou quatre domaines thérapeutiques majeurs, on introduit de facto un facteur considérable de vulnérabilité", remarque le patron de HMR. Pour réduire les risques, Jean-Pierre Godard envisage non pas de nouvelles opérations de croissance externe, mais de grandes alliances avec d'autres groupes arrivés également à maturité. "Les fusions-acquisitions mobilisent beaucoup trop d'énergie pendant beaucoup trop de temps et demandent beaucoup trop d'argent. Je pense qu'il vaudrait mieux s'entendre entre industriels pour associer nos efforts de recherche et en partager les résultats. Nous serions ainsi les copropriétaires de nos découvertes." Dès lors, une séparation juridique et boursière ("spin-off") entre cette pharmacie de Hoechst en complet bouleversement et le reste des activités chimiques du groupe est "totalement prématurée". "Une déconnexion se fera peut-être, une fois que nous serons, comme disent les Américains, "full fledged", c'est-à-dire totalement prêts. Il nous faut d'abord démontrer notre capacité à faire progresser notre marge opérationnelle dans les dix-huit à vingt-quatre mois et mettre sur le marché les quatre produits en instance d'enregistrement devant la FDA." Alain Jemain



Son itinéraire

58ans. Président du comité exécutif de HMR, responsable de la division pharmaceutique de Hoechst, président du directoire de Roussel-Uclaf. Première responsabilité en 1970 dans le groupe Roussel-Uclaf (après quatre années dans une agence de publicité): le marketing de la filiale de cosmétique Lutsia. Il est l'un des principaux artisans de l'achat de Marion Merell Dow par Hoechst et de la pharmacie de Dow en Amérique latine par Roussel-Uclaf. Il est à Romainville le lundi et le vendredi, et le reste de la semaine à Francfort.

Son diagnostic

Les Etats-Unis ont cinq ans d'avance "Les Américains nous ont laissés, nous Européens, à des années en arrière en ce qui concerne les procédures de développement des molécules, la gestion de l'innovation par des équipes de projets, les relations avec les millieux universitaires, la prise de risque par le système bancaire." "Pragmatiques, les Américains ont une tradition de schémas simples d'évaluation, de systématisation des procédures respectées à la lettre, d'application rigoureuse des plannings de décisions."

Sa solution

Regrouper la recherche-développement Bridgewater, dans le New Jersey, sera le "One Drug Center" de Hoechst Marion Roussel pour l'ensemble des produits en développement du groupe. Il centralisera également le marketing, la coordination des biotechnologies et les recherches sur le système nerveux central, l'oncologie, les maladies respiratoires (allergies, asthme).

USINE NOUVELLE N°2541

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