Rencontre avec : LE P-DG DU GROUPE GENERALE DES EAUX

Leader sur ses marchés, la Générale des eaux est un groupe de taille moyenne sur la scène internationale. Il n'a pas les moyens de poursuivre une politique d'investissement à la manière des " Chaebol " coréens. Mais il peut se développer en faisant travailler ensemble les 220 000 personnes qui font la force de ce groupe de services.

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Qui succédera à Guy Dejouany à la présidence de la Générale des eaux ? Pendant des années, l'impossibilité de répondre à cette question a nourri bien des ambitions et animé plus d'un dîner en ville. Le 27 juin, l'élection de Jean-Marie Messier fait pourtant presque figure de non-événement. Ses dix-neuf mois passés à la direction générale ont en effet permis à l'impétrant, appelé par un président affaibli par les " affaires ", d'imprimer sa marque à ce groupe de 163 milliards de francs de chiffre d'affaires, qui emploie 221 000 salariés, dont 150 000 en France. Bien sûr, au moment de prendre tous les leviers du pouvoir, le jeune président rend hommage à son aîné. " Le Groupe Générale des eaux n'a pas de problème de stratégie. Nous avons la chance d'être positionnés sur deux grands types de métiers : l'environnement urbain (eau, énergie, déchets, transports collectifs, etc.) et la communication (télécommunications, images). Tous ont des perspectives de croissance très fortes dans le monde sur les vingt ans qui viennent. Le groupe est sacrément bien positionné pour la première partie du siècle prochain. " Les virages pris depuis dix-neuf mois et demi et les objectifs fixés montrent l'ampleur du changement. La politique d'investissement opère un virage à 90 degrés. Les baronnies ne rendant compte qu'à Guy Dejouany ont fait place à des entités " autonomes " gérées dans une collégialité organisée autour du nouveau président. Ce groupe, dont la discrétion nourrissait le soupçon, se met à... communiquer. Assis tout au bout de la table, qui occupe un bon tiers d'un bureau qu'on jugerait modeste s'il n'était décoré de quelques toiles d'art moderne, Jean-Marie Messier aime développer ses arguments, posément. Déjà, il y a dix ans, le jeune directeur de cabinet du ministre chargé des privatisations du gouvernement Chirac décortiquait les chausse-trapes qu'il avait repérées sur le chemin du retour au privé de Saint-Gobain. Depuis, chez Lazard, il s'est perfectionné.

Concilier moyens et ambitions

" Nous sommes globalement un groupe de taille moyenne sur le plan international, même si nous sommes leader dans la quasi-totalité de nos métiers ", souligne d'entrée Jean-Marie Messier. Cette humilité masque de grandes ambitions. Comment réconcilier les deux ? " J'optimise l'utilisation de cette ressource rare qu'est la ressource en fonds propres. " Le temps des investissements massifs au rythme de 25 milliards de francs, soit deux fois le cash-flow, et à la rentabilité différée, est bel et bien terminé. " J'entends trop souvent justifier la faiblesse des profits d'aujourd'hui par la nécessité de construire les profits de demain ", souligne Jean-Marie Messier. Pour ce groupe de " gestion de services collectifs ", le développement du chiffre d'affaires, notamment à l'international, " passe en priorité par des contrats d'exploitation pure par rapport à des contrats de concession classique ". A l'exception des télécommunications - " Notre métier, ce n'est pas d'être un investisseur, c'est celui d'être un exploitant, un prestataire de services. C'est à ce prix qu'un groupe comme le nôtre peut arriver à supporter le développement à moyen et long termes de la plupart de ses métiers ", explique le président. Le retour sur investissement est ainsi plus immédiat. Le risque pris " n'est pas un risque d'investissement, c'est un risque sur la qualité de la gestion de services et de la gestion de réseaux. Or cette capacité de gérer des services collectifs, des réseaux, ce sont les savoir-faire transversaux que l'on retrouve dans la plupart de nos métiers ". Un secteur, encore récent dans le groupe, échappe cependant à la règle, les télécommunications. Ils sont passés en 1995 de 2 à 4,5 milliards et vont rester à ce niveau pendant quelque temps (voir aussi page 55). " Dans un métier à coûts fixes, qui nécessite d'investir massivement, les pionniers se partagent la prime d'entrée ", explique Jean-Marie Messier, bien décidé à ce que son groupe soit le premier concurrent de France Télécom dans la téléphonie fixe, comme il l'a été dans les mobiles. Mais comment faire accepter une réduction de 30 % des investissements en 1995 ? Le nouveau patron joue sur les méthodes de fonctionnement qui portent sa patte. Le comité exécutif qu'il a créé réunit les patrons de branche. Tous sont des opérationnels, à l'exception du directeur financier. Ce comité valide tous les projets importants. " La barre est fixée entre 20 et 50 millions de francs selon les secteurs. C'est la notion de prise de risque qui est prise en compte ", explique-t-il. Ce comité exécutif travaille lui-même étroitement avec un comité d'orientation qui regroupe les cinquante cadres dirigeants du groupe. C'est l'endroit priviliégié pour faire passer et diffuser des messages. Dernier élément du dispositif, le nouveau président est sur le terrain au moins un jour par semaine. Pas pour un petit tour d'une heure, mais pour une vraie journée de travail. Cette entreprise de démolition des murs d'ignorance ou d'indifférence qui séparaient les hommes vaut aussi pour les filiales dans leur ensemble. " Le moyen le plus efficace pour progresser, c'est de faire travailler nos entreprises en réseaux. " Réunissant un jour des cadres de la zone Pacifique à Kuala-Lumpur, Jean-Marie Messier a en effet été surpris de constater que, pendant trente minutes, une cinquantaine de responsables du groupe échangeaient leurs cartes de visite ! Mais la mise en réseau prendra du temps. Raison de plus pour mettre les bouchées doubles. D'une part, travailler en réseau est le meilleur moyen de grandir vite en Asie, où le groupe ne réalise que 1 % de son chiffre d'affaires. D'autre part, les marchés le demandent. " Nous devons être capables de prendre en charge un problème dans son ensemble. Le client pose une question unique, par exemple un problème de déchets à résoudre. Notre mission est de fournir une réponse unique. Ce n'est pas systématiquement le cas actuellement, les spécialistes de la collecte, du traitement et de la valorisation des déchets proposant séparément leurs prestations. " Les salariés du groupe vont donc beaucoup entendre parler d'" intégration de services ", notion devenue familière dans les métiers de l'informatique.

Faire savoir ce que fait le groupe

Jean-Marie Messier voit dans cette prise de conscience d'un destin commun et cette nouvelle collégialité le meilleur moyen pour n'avoir pas à sacrifier un ou deux métiers traditionnels par manque de moyens. Il préfère que les choix soient faits à l'intérieur de chaque métier. Même dans les télécommunications, " le coeur de notre métier aujourd'hui, c'est le développement des services en France, ce n'est pas d'être un prestataire de télécommunications dans le pays d'à côté. Il faut s'interdire une bonne opération, un bon investissement, s'ils ne concourent pas au développement des principaux métiers du groupe ". Deux secteurs, le B-TP et l'immobilier, sont en revanche mis, pour l'un en retrait, pour l'autre carrément entre parenthèses. Dans le B-TP, " on n'accroîtra pas l'exposition du groupe, et son poids relatif va sans doute se réduire au fil des ans. Ce secteur ne consomme pas de capital, mais son taux de croissance n'a rien à voir ni avec ceux du marché des télécommunications, ni avec le dévelopement international des services collectifs ", explique crûment Jean-Marie Messier. Davantage de communication en interne, mais aussi vers l'extérieur. Son prédécesseur cultivait, jusqu'à la délectation, la discrétion. Pourquoi expliquer ce que l'on fait, puisque justement on le fait bien ? Jean-Marie Messier, lui, tient à faire savoir ce que le groupe sait faire. " Nous avons eu tort, en termes d'image, de ne pas montrer suffisamment la réalité des services que nous rendons. Quand nous avons, par exemple, 27 % de croissance dans la distribution et la gestion de l'eau hors de France, ce n'est pas un effet du hasard. Cette forme de reconnaissance des savoir-faire du groupe existe plus à l'étranger qu'en France. Nous devons démontrer la réalité des services que l'on rend. "



Son itinéraire

39 ans.

Polytechnique, ENA, inspection des Finances.

Père de cinq enfants. Son épouse, Antoinette, physicienne, est enseignante.

Directeur de cabinet du ministre chargé des privatisations, puis conseiller d'Edouard Balladur, ministre de l'Economie en 1986-1988.

Associé-gérant de la banque Lazard jusqu'à fin 1994.

Directeur général, administrateur du Groupe Générale des eaux en novembre 1994.

Amateur de peinture contemporaine, il est surtout passionné de musique classique. Il est président du Cercle de l'Orchestre de Paris.

Particularité : son bureau est vierge de tout papier. Il étudie les notes qui lui sont transmises en une journée, mais emporte, y compris le week-end, des dossiers à son domicile.

Ses objectifs

Optimiser l'utilisation de cette ressource rare qu'est la ressource en fonds propres .

Augmenter la rentabilité à court terme de l'argent investi.

Consacrer 30 % des investissements du groupe aux télécommunications.

Développer l'international par des contrats d'exploitation plutôt que des contrats de concession.

Se développer en Asie, continent où le groupe ne réalise que 1 % de son chiffre d'affaires.

Ses moyens

Faire partager les décisions pour qu'elles soient immédiatement exécutées.

Préserver l'autonomie des opérationnels, mais inciter chacun à travailler en réseau.

Améliorer l'offre du groupe en proposant des solutions globales.

S'interdire un bon investissement s'il ne concourt pas au développement des principaux métiers du groupe.

Consacrer un cinquième de son temps au " terrain ".

USINE NOUVELLE N°2555

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