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Quotidien des Usines

Rencontre avec le P-DG de SGS-Thomson

Publié le

" Pas de réussite sans culture d'entreprise forte "... Après un redressement spectaculaire, SGS-Thomson va engager de nouvelles batailles. L'ambition de Pasquale Pistorio est de faire entrer le groupe qu'il dirige au " top ten " mondial des fabricants de puces électroniques. C'est pourquoi il cultive l'esprit de groupe, sans lequel rien ne peut être entrepris.

La privatisation de Thomson, principal actionnaire de SGS-Thomson, ne l'inquiète pas le moins du monde. Pasquale Pistorio a défendu pendant près de dix années l'indépendance du fabricant franco-italien de semi-conducteurs. Il n'en est que mieux armé pour tirer son épingle du jeu au moment où Thomson, privatisé, va changer de mains. Il va lui falloir néanmoins convaincre les futurs actionnaires de poursuivre les investissements, pour propulser le fabricant franco-italien de puces électroniques dans le " top ten " mondial. Une mission que Pasquale Pistorio tient à inscrire dans la continuité, pour ne pas casser la dynamique d'un redressement spectaculaire. A la tête d'une société dont l'avenir était jugé plus qu'incertain par la quasi-totalité de la profession dès sa création, en 1987, Pasquale Pistorio s'est appliqué à mettre en oeuvre une conviction. " Le succès passe par une culture d'entreprise forte. " Les treize sociétés historiques (Sescosem, CSF, Eurotechnique, SGS, Ates, Mostek, Inmos...) dont est issu SGS-Thomson sont aujourd'hui fondues dans un même moule. La vingtaine d'usines réparties dans le monde forment un outil industriel homogène. Les 25 000 salariés se battent sans état d'âme sous une seule bannière. De seizième fabricant mondial, SGS-Thomson s'est hissé à la douzième place en moins de dix ans, avec un chiffre d'affaires de 3,5 milliards de dollars en 1995. La société, qui perdait 40 millions de dollars par trimestre en 1987, a obtenu un résultat net de 176 millions de dollars au deuxième trimestre de 1996, en progression de 43,6 % ! A la base de ce redressement, pas de recette miracle. " La simplicité est encore la meilleure méthode pour réussir. Il faut surtout un peu de bon sens et une attention particulière au management des hommes ", déclare Pasquale Pistorio. De la simplicité, le président de SGS-Thomson n'en manque pas, n'hésitant pas à nous recevoir dans la cafétéria de l'usine de Catane, à quelques kilomètres de son village natal, près d'Enna au coeur de la Sicile. Une terre qu'il affectionne au point de s'engager personnellement aux côtés d'Enzo Bianco, le jeune maire de Catane, décidé à attirer sur l'île les investisseurs. Avec ses 1 800 salariés, SGS-Thomson, qui est déjà le plus gros employeur de l'île, vient d'investir 700 millions de dollars dans une nouvelle usine. Pasquale Pistorio se plaît à revendiquer le bon sens des paysans siciliens. C'est sur une autre terre aride, à Phoenix, en Arizona, qu'il a appris l'importance des relations humaines dans l'entreprise. Responsable du marketing mondial de Motorola Semiconductors, puis directeur de la division " international ", il travaille aux côtés de Robert Galvin, vice-président du groupe. Plus spécialement en charge, à l'époque, des ressources humaines, Robert Galvin est déjà un grand industriel. Pasquale Pistorio en tirera profit. Une telle conception du management pousse à une très grande décentralisation. " L'organisation idéale est un ensemble de micro-entreprises virtuelles qui formeraient une macro-entreprise réelle. Les performances des réseaux d'information modernes nous le permettent désormais ", explique Pasquale Pistorio, qui préfère les organisations horizontales légères plutôt que les pesantes structures pyramidales. Aujourd'hui, le patron de SGS-Thomson peaufine le dispositif, avec l'objectif d'arriver à seulement cinq niveaux hiérarchiques en l'an 2000. La quinzaine de responsables qui forment la garde rapprochée ont ainsi une vision directe de la marche des affaires par grandes familles de produits et par pays. Le système informatique, qui relie les neuf unités de recherche-développement, les trente et un centres de conception, les dix-sept usines et les cinquante-sept bureaux de vente dans vingt-trois pays, permet un pilotage quasi quotidien. Les comptes, fermés tous les mois, sont disponibles dans les trois jours. Ces analyses alimentent les réunions trimestrielles du " staff ". Pendant trois jours, ses membres posent leur sac et cessent de parcourir la planète. Toute décentralisée qu'elle soit, il n'est pas d'organisation efficace sans contrôle. Surtout quand l'entreprise est implantée sur les cinq continents. Pasquale Pistorio n'est pas naïf. Mais, plutôt que d'imposer, il a toujours préféré séduire. Depuis 1991, il a engagé SGS-Thomson dans un vaste plan d'amélioration de la productivité, le TQM (" total productivity management "). Aucune fonction n'y échappe, du développement à la production, en passant par le commercial et le marketing. " Il ne suffit pas de travailler plus dur. La recherche de la productivité, c'est surtout l'élimination des gaspillages, l'amélioration des procédés, le reengineering permanent, la motivation et la formation des personnes. Pour nous, c'est une façon de vivre. " Un moyen aussi de mieux impliquer les salariés à tous les échelons. Depuis plus de trente ans dans cette industrie des semi-conducteurs qui a vu disparaître tant de grands noms (comme Fairchild, RCA ou Zilog...), Pasquale Pistorio sait l'importance de la réactivité. La mécanique bien huilée du " reporting " y concourt. A ses yeux, elle ne remplacera jamais la réalité du terrain. " Dans notre métier, la vérité est chez le client et dans les usines ", aime-t-il à rappeler, se souvenant de ses débuts de vendeur de transistors chez un représentant de Motorola à Turin. Chez SGS-Thomson, le système est érigé en règle d'or. Le président lui-même s'impose annuellement quatre tournées mondiales de deux semaines chacune. Aux Etats-Unis et en Asie, où réside le plus gros potentiel de croissance de la compagnie. " Les grands clients deviennent de plus en plus des partenaires, avec qui nous mettons au point les produits. Cela permet de partager les coûts de développement, de réduire les risques financiers et aussi d'anticiper les grandes tendances du marché. " Car, pour Pasquale Pistorio, la gestion d'une entreprise de semi-conducteurs s'inscrit aussi dans la continuité. " Maintenir le cap de l'effort technologique et financier est capital. " Au pire de la crise des semi-conducteurs du début des années 90, alors que bon nombre de concurrents réduisaient la voilure, le patron de SGS-Thomson s'est montré inflexible, maintenant les dépenses de recherche-développement entre 12 et 18 % du chiffre d'affaires. Dans le même temps, la société continuait d'investir dans une usine ultramoderne à Crolles (Isère). Un effort bien sûr rendu possible par la volonté de ses actionnaires publics français et italiens, que Pasquale Pistorio avait convaincus de poursuivre les investissements dans un contexte économique difficile. Quelque 800 millions de dollars en cinq ans. Il n'empêche, la vision s'est révélée pertinente ! SGS-Thomson s'est trouvé au rendez-vous de la reprise. Avec des produits et des capacités de production qui lui ont permis de prendre de substantielles parts de marché à des japonais qui avaient levé de pied. Si le groupe profite depuis d'une croissance soutenue (affichant 3,55 milliards de dollars de chiffre d'affaires en 1995, en progression de 34 %), son président se garde pourtant de tout triomphalisme. Ce n'est pas son style. Sa vision de l'industrie des semi-conducteurs l'incite même à intensifier les efforts. " Compte tenu de la globalisation du marché, deux catégories d'acteurs subsisteront dans dix ans. Les majors, qui détiendront au moins 5 % du marché, et les spécialistes sur des marchés de niches. Avec 3,3 % des ventes mondiales, ce que nous venons d'atteindre au deuxième trimestre, nous sommes encore en pleine zone à risques. SGS-Thomson est donc condamné à croître. "




Son itinéraire

· 60 ans.

· Diplômé de l'Ecole polytechnique de Turin (maîtrise en électronique).

· Père de trois enfants.

· Commence sa carrière en 1963 chez un représentant turinois de Motorola.

· Entré comme vendeur chez Motorola en 1967, il accède au poste de directeur du marketing Europe trois ans plus tard.

· Directeur du marketing mondial en 1977, établi à Phoenix (Arizona), il devient également le premier vice-président de Motorola Corp. non américain.

· Regagne l'Italie en 1980 pour prendre la tête du groupe SGS, seul fabricant italien de semi-conducteurs.

· Nommé à la direction générale de SGS-Thomson lors de sa création, en 1987.

· Membre du conseil de Jessi, le programme européen de recherche submicronique.



Ses objectifs

· Préserver l'indépendance technologique et financière de l'entreprise.

· Maintenir la rentabilité pour assurer les lourds investissements qu'imposent les semi-conducteurs.

· Atteindre le seuil des 5 % de part du marché mondial pour entrer dans le club des " majors " de la profession.

· Augmenter la réactivité de la société face à l'accélération des cycles de l'industrie des semi-conducteurs.

· Concilier flexibilité de l'entreprise et protection sociale.

· Regrette de ne pouvoir consacrer qu'une semaine de congés par an à sa famille.



Ses solutions

· Déléguer les responsabilités pour mieux impliquer les salariés.

· Accélérer le programme TQM (" total quality management ").

· Décentraliser les unités en de " micro-corporations " pour plus de réactivité.

· Réduire à cinq les niveaux hiérarchiques en l'an 2000.

· Développer un système d'information très performant, reliant les sites disséminés dans le monde.

· Consacrer au terrain une part importante de son emploi du temps.

USINE NOUVELLE N°2564
 

 

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