Rencontre avec :EXECUTIVE VICE-PRESIDENT DE GILLETTE : " Le seul frein à notre croissance est notre capacité à former des managers internationaux "Si Gillette parvenait à repérer et à former plus vite des managers capables de maîtriser le développement des produits sur le plan mondial, la croissa...

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Rencontre avec :

EXECUTIVE VICE-PRESIDENT DE GILLETTE

: " Le seul frein à notre croissance est notre capacité à former des managers internationaux "

Si Gillette parvenait à repérer et à former plus vite des managers capables de maîtriser le développement des produits sur le plan mondial, la croissance du groupe atteindrait 15 % par an, au lieu de 10 %. C'est pourquoi Jacques Lagarde suit personnellement 500 cadres de haut niveau.



Une somme de 1 000 dollars investie dans Gillette il y a dix ans en vaudrait aujourd'hui 15 000. Une performance d'autant plus remarquable que la société américaine n'est ni une jeune entreprise, comme Microsoft, ni sur un marché en pleine explosion, comme Intel. Mais, avec des produits presque toujours leaders mondiaux (Gillette, Braun, Oral B, Waterman-Parker, Duracell, Thermoscan...), Gillette est depuis longtemps un classique des études de cas dans les écoles de management. Et, à écouter Jacques Lagarde, Français qui s'est hissé à une marche du poste de direction suprême dans la multinationale de Boston, la recette est simple : " Les gens doivent savoir pourquoi ils travaillent. " D'où deux impératifs : une stratégie claire et une culture identitaire forte. " Une entreprise ne réussit pas sans la confiance. Mais c'est la réussite qui nourrit la confiance. Il faut résoudre cette double équation, avec l'ensemble des partenaires de l'entreprise : salariés, actionnaires, fournisseurs, clients, les autorités des deux cents pays dans lesquels on travaille. " Et, là, le top management est au premier rang. La stratégie de Gillette, on peut la résumer en une phrase : " Etre leader mondial sur tous ses marchés. " Depuis qu'elle a été définie sous cette forme à la fin des années 80, la part des produits correspondant à cette exigence est passée de 40 à 80 % du chiffre d'affaires, en incluant les piles Duracell, tout juste intégrées au groupe. Comment conquérir, et surtout conserver, une position de leader mondial ? D'abord, sélectionner des produits véritablement mondiaux. " Nous ne retenons que ceux dans lesquels la dimension culturelle n'est, en définitive, pas très importante. " Ensuite, une poursuite obsessionnelle de la fidélisation du client. " Vendre une lame de rasoir à monsieur X ou Y, cela ne nous intéresse pas. Ce que nous voulons, c'est que monsieur X ou Y, une fois qu'il s'est familiarisé avec la lame Gillette, l'utilise toute sa vie. Il faut le conquérir le plus jeune possible, et le garder pendant cinquante ou soixante ans. " Exemple de cette démarche, l'" enlève-plaque dentaire " Braun. Plus de 90 % des acquéreurs l'utilisent deux ou trois ans après. " Entre un taux de fidélisation de 90 et 70 %, la différence en termes de rentabilité est considérable ", précise Jacques Lagarde. Encore faut-il, pour cela, offrir des produits qui ont, " à prix comparable, une qualité supérieure à la concurrence ". D'où un énorme effort d'innovation technologique. " Prenez le rasoir Sensor ou son remplaçant. L'investissement initial atteint 600 à 700 millions de dollars. A ce niveau, le prix d'entrée est un obstacle formidable pour la concurrence. Notre stratégie est proche de celle d'Intel ", explique Jacques Lagarde, sans fausse modestie. Tout comme le numéro 1 mondial des microprocesseurs, Gillette déroule ses innovations au rythme d'un rouleau compresseur. " Quand nous avons lancé le Sensor, nous savions quel serait son successeur. Pour tous nos produits, c'est un élément de base de notre politique. " Pour concrétiser cette démarche, Gillette pousse l'ingénierie simultanée à ses limites. " Chez Braun, il existe une relation quadrangulaire entre les équipes de marketing, la recherche-développement, l'ingénierie et le design. Un nouveau produit, c'est d'abord une idée. Qu'elle vienne du marketing ou de la recherche, tout le monde s'y met en même temps : travail sur le produit et le process, premiers tests auprès du consommateur (des employés du groupe), même la campagne de publicité. "

Mettre la croissance du marché au service des résultats

Et cela va de plus en plus vite. " On peut désormais réaliser un prototype en deux ou trois jours, contre trois ou quatre mois auparavant. Et les premiers tests commencent avant même que le produit soit finalisé. Pour un rasoir électrique, le temps de développement est tombé à douze mois, contre trente-six à quarante-deux mois il y a trois ans ! Même les différentes versions du produit destinées à plusieurs segments de marché sont développées simultanément. " En 1996, 80 % du chiffre d'affaires a été réalisé avec des produits n'existant pas il y a cinq ans. Non seulement Gillette prend de vitesse ses concurrents, mais il recherche l'effet de surprise grâce au secret, qui lui permet aussi de se prémunir contre l'imitation. " Nous développons nous-mêmes nos machines, sauf les presses à injecter. Pour être sûrs que la concurrence n'aura pas accès à notre technologie. " Mais la croissance interne ne suffit pas à assouvir l'ambition féroce de Gillette : des hausses annuelles de 10 % des ventes et de 17 à 18 % pour le résultat net. C'est pourquoi, après avoir racheté Oral B et être devenu le numéro 1 mondial de la brosse à dents, le groupe vient de reprendre Duracell, leader mondial des piles alcalines. " Parce que les piles sont l'un des rares marchés de produits de grande consommation ayant un taux de développement annuel en volume de l'ordre de 10 %. " Une telle croissance est propice à celle des profits. Les synergies en matière de marketing de produits de consommation ne suffisent pas à justifier l'acquisition de Duracell. L'impératif de base de toute croissance externe est " qu'elle accélère la croissance de nos résultats. Sinon, ce n'est pas bon pour nos actionnaires ". Mais aucun choix n'est définitif. Les produits doivent mériter leur maintien dans la gamme. Lorsqu'ils ne répondent plus aux critères, Gillette désinvestit. Dans l'électroménager, il a abandonné des produits banals à la concurrence, notamment asiatique, au profit d'autres axés sur la personne, comme le sèche-cheveux ou le thermomètre à infrarouges (grâce à l'acquisition de Thermoscan). Alors, qu'est-ce qui freine aujourd'hui la croissance de Gillette ? Ce ne sont pas les banques. " Elles se bousculent pour nous prêter aux meilleurs taux. " Et Gillette ne manque pas de nouveaux produits. De surcroît, avec l'ouverture des pays de l'Est et la croissance des pays asiatiques, le marché de la multinationale de Boston a doublé depuis 1990. Tout simplement, si Gillette a une croissance de 10 % et non de 15 %, c'est parce qu'il ne dispose pas de managers internationaux en nombre suffisant, c'est-à-dire des hommes de 35 à 40 ans capables de maîtriser le développement des produits dans un pays en intégrant la stratégie globale du groupe. C'est pour résoudre ce problème que Jacques Lagarde passe 50 % de son temps à voyager. " Pour voir ce qui se passe sur les marchés et visiter les magasins. Mais aussi pour évaluer les hommes et les équipes, détecter les talents, les gens à promouvoir, à faire bouger, pour qu'ils puissent assurer la relève. " Ce " gratin ", c'est aujourd'hui sept cents cadres de haut niveau, la plupart connus personnellement par les cinq plus hauts dirigeants de Gillette. " J'en connais personnellement cinq cents pour les avoir rencontrés à plusieurs reprises et les avoir vus opérer ", précise Jacques Lagarde. Pour faire partie de ces élus, il y a une loi d'airain : la mobilité. Pour Jacques Lagarde - six ans en Allemagne, huit ans aux Etats-Unis -, cette exigence va de soi. Le changement qui l'a le plus marqué, c'est quand, alors qu'il était patron de Gillette en France, on lui a demandé de prendre en charge une société californienne que le groupe venait d'acheter. " Je n'en connaissais ni les hommes ni les produits. Il m'a fallu prouver le mouvement en marchant. " 80 % des cadres que recrute Gillette ont moins de 35 ans. Les formations initiales, précise Jacques Lagarde, ont réalisé des progrès formidables. En France, en Europe, en Amérique latine, dans un nombre croissant de pays asiatiques, on trouve des diplômés de très bon niveau. Parmi les éléments qui les soudent, l'éthique. Pour la garantir, Gillette dispose d'une quarantaine d'auditeurs internes qui tournent en permanence dans les divisions. Tout est audité. Personne n'y échappe. " Je suis contrôlé, tout comme le "chairman", et ces auditeurs ne reportent pas au management, mais au conseil d'administration. " Autre pilier de l'entreprise, la solidarité. Au nouveau recruté, on n'explique pas ce qu'il doit faire, mais pour qui il va travailler et qui va travailler pour lui. On crée ainsi une atmosphère de " service client " au sein de l'entreprise. On retrouve la même philosophie en matière de promotion. Pour être promu, chez Gillette, il ne suffit pas de le mériter, il faut aussi faire l'objet d'une demande, étant entendu qu'un chef de service ne peut pas s'opposer à un départ. Priorité à la carrière individuelle par rapport aux besoins du service.

La retraite peut doubler le revenu

Le groupe, exigeant à l'égard de ses 40 000 salariés, sait aussi les récompenser, notamment avec son plan d'épargne salariale, élargi au niveau mondial depuis cinq ans. Gillette abonde de 50 % la participation des salariés ; 75 % de cette épargne est investie en actions Gillette. Ce n'est pas une obligation, mais 90 % du personnel américain et déjà 30 % du personnel international sont actionnaires. Et la hausse du titre depuis dix ans fait que certains ouvriers qui partent aujourd'hui à la retraite doublent leurs revenus. L'entreprise a organisé pour eux des séminaires de gestion de fortune ! Jacques Lagarde estime avoir la chance de faire un métier qu'il aime dans une entreprise " quand même assez exceptionnelle ". Et à une époque qui offre " des opportunités extraordinaires " du fait, notamment, de l'ouverture des frontières et du recul des contraintes étatiques. Pour Jacques Lagarde, on ne mesure pas encore, en France et en Allemagne, toute l'ampleur des changements qui interviennent dans le monde, mais il suffirait que l'on en prenne conscience pour que l'on retrouve le goût de l'ambition.



Ses objectifs

· Croissance du chiffre d'affaires de 10 % par an (chiffre d'affaires 1996 : 9,7 milliards de dollars, soit 50 milliards de francs).

· Croissance du résultat net de 17 à 18 % par an (résultat de 1996 : 1,2 milliard de dollars, soit 6,2 milliards de francs).



Ses moyens

· Des produits leaders sur le plan mondial.

· D'importants investissements en recherche-développement pour tenir la concurrence à distance.

· Une ingénierie simultanée poussée à ses extrêmes limites.

· Le recrutement et la promotion de cadres internationaux à fort potentiel et d'une grande mobilité.



Les tournants d'une carrière

· 58 ans, HEC, Harvard.

· 1963 : entre chez Gillette France comme représentant.

· 1970 : directeur du marketing international des rasoirs Braun en Allemagne.

· 1972 : prend la direction de Sup de Co Lyon.

· 1981 : revient chez Gillette France.

· 1985 : quitte la présidence de Gillette France pour prendre celle d'Oral B, en Californie, achetée quelques mois auparavant. " C'est ce qui aura été pour moi le plus excitant et m'a le plus marqué. "

· 1989 : nouveau départ pour l'Allemagne et la présidence de Braun. Négocier la flexibilité avec des syndicats allemands, toute une expérience...

· 1993 : retour aux Etats-Unis (Boston) pour assurer, comme executive vice-president de Gillette, la responsabilité mondiale de Braun, Oral B, Parker, Waterman, Papermate et Jafra.

USINE NOUVELLE N°2580

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