Renault, deux ans après les suicides

Début 2007, le Technocentre de Renault, cerveau du constructeur, était endeuillé par des suicides mettant à jour un malaise lié aux conditions de travail et au management. Depuis, le site mène des actions sur les hommes et l’organisation. Mais les plans sont bousculés par la crise.

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Renault, deux ans après les suicides
Technocentre. c’est désormais le chômage partiel qui taraude les salariés: depuis le 11 septembre, l’établissement est fermé tous les vendredis.

Dans la plaine de Guyancourt, la silhouette massive du Technocentre domine. Paisible. A l’accueil patientent deux-trois hommes d’affaires et un préretraité du dernier plan de départ qui cherche à percer la forteresse pour saluer ses ex-collègues. Plus rien ne dit l’effervescence qui avait saisi le site, il y a deux ans, après plusieurs suicides consécutifs. Chez France Télécom, au contraire, c’est l’ébullition. Le 9 septembre, un salarié s’est poignardé en réunion. Vingt suicides sont intervenus en deux ans. L’opérateur vient d’appuyer sur le bouton pause, suspendant les mobilités jusqu’à fin octobre. France Télécom a-t-il aujourd’hui quelque chose à apprendre de Renault ? La direction du constructeur se défend de vouloir «donner des leçons », mais rien n’interdit d’examiner saméthode. Flash back sur 2007. Renault est mis sous tension par son PDG, Carlos Ghosn: un taux de rentabilité de 6% et 800000 véhicules de plus à vendre. De 3 modèles par an, les ingénieurs passent à 7 ou 8, les projets s’accélèrent, les demandes de reporting fusent, le Technocentre est en surchauffe, certains craquent. Premier acte pour dénouer la crise? La reconnaître au plus haut niveau. Le 1er mars, quelques jours après le troisième suicide, Carlos Ghosn sort du silence : «Renault n’a pas droit à l’échec mais un salarié peut échouer. »

Première mesure: réduire les horaires d’ouverture

Le comité exécutif nomme un nouveau directeur des établissements d’ingénierie. Bernard Ollivier débarque. Sous la marmite du Technocentre, il trouve une collectivité de 12000 personnes, l’équivalent d’une ville comme Chantilly (Oise). Traumatisée, elle ne sait plus s’écouter. « Tout le monde était secoué. Le dialogue social était au point mort. Les syndicalistes ne parlaient plus qu’aux médias », se souvient-il. Un observateur de l’époque confirme la violence dans les rapports: « Certains cadres retrouvaient leur veste lacérée au cutter sur leur chaise après le déjeuner.» La première décision de Bernard Ollivier est d’accéder à la demande des salariés d’une expertise CHSCT sur les conditions de travail: «Nous voulions partager un diagnostic, sortir des jeux de rôles.» Parallèlement, il crée une commission paritaire. L’expertise réalisée par Technologia confirme un taux de «travail sous tension» de 31%, bien au-delà des 10% généralement admis. Pierre Nicolas, délégué CGT, confirme que la direction a joué le jeu: « L’étude a été utilisée comme un véritable outil de management. » En commission, tous les problèmes sont abordés: salariés isolés, surmenés, mauvaise répartition des charges de travail, perte de convivialité. « Nous avons travaillé à partir de l’éclairage des experts en écoutant notre bon sens », explique Bernard Ollivier. Première mesure: réduire les horaires d’ouverture. Désormais, le Technocentre ouvre à 7 heures et ferme à 20h30 (contre 5h30-22h30). La pause déjeuner est fortement recommandée. Pourquoi pas sur les terrasses aménagées à l’extérieur, qui cassent la perspective d’un immense atrium empli de son propre vide. L’entreprise imagine ensuite une sorte de grande psychanalyse collective: « la journée de l’équipe ». Par groupes de 7 à 12, 12000 personnes réfléchissent à leur fonctionnement pendant une même journée à partir d’un scénario. La direction marche sur des oeufs. Pourtant, lors de la première édition, 90% des participants se déclarent « satisfaits du contenu des discussions ». Deux mille managers sont formés à la détection du stress. En parallèle, des changements d’organisation plus lourds sont menés. Des adjoints « charges-ressources » sont nommés dans toutes les directions pour évaluer le travail et 350 personnes sont embauchées.

Après le surrégime, les trous organisationnels

Les fonctions de management de projets et de responsables métiers sont dissociées. « Une bonne mesure, selon Pierre Nicolas, car avant, on avait des responsables tellement pris qu’ils ne faisaient plus d’encadrement. » Autre révolution: l’instauration de responsables RH de proximité (les RRHP), dont compte s’inspirer aujourd’hui France Télécom. Ils sont pilotés en direct par le chef d’établissement et non plus par les directions métiers. Chaque salarié est invité à rencontrer le sien. Selon Bernard Ollivier, cela fonctionne: « Les problèmes me remontent et sont résolus, les enquêtes de climat social se redressent. » Les syndicats soutenaient la démarche. Ils sont aujourd’hui mitigés. « Les salariés attendaient des arbitres, les RRHP servent plus à passer les messages de la direction », confie un délégué du personnel. Autre problème, désormais: le service RH a été décimé par le dernier plan de départs volontaires. Le DRH Jean-Christophe Sciberras et l’ingénieur en conditions de travail, très apprécié, ont quitté l’entreprise : un mauvais signal. La crise est passée par là. L’épine du Technocentre n’est désormais plus le surrégime mais les trous organisationnels, l’inactivité et l’incertitude du lendemain. En juillet, l’enquête Technologia a été relancée. Bernard Ollivier avait donné à chaque directeur l’objectif de faire baisser de 10 points le taux de stress. Dans la morosité, tous attendent le verdict.

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