Redéploiement de la fonction ou changement de métierFormer des non-vendeurs à la venteLes non-commerciaux ont une vision caricaturale des commerciaux. Pour devenir de bons vendeurs, ils doivent d'abord prendre conscience que la vente est un vrai métier.

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Redéploiement de la fonction ou changement de métier

Former des non-vendeurs à la vente

Les non-commerciaux ont une vision caricaturale des commerciaux. Pour devenir de bons vendeurs, ils doivent d'abord prendre conscience que la vente est un vrai métier.



Les clients, qui venaient naguère spontanément, il faut aujourd'hui aller les chercher. Dans le domaine du service et de l'ingénierie informatique, où le retournement de conjoncture a été brutal, l'impératif s'est imposé avec la force de l'évidence. Aussi, pourquoi ne pas demander aux techniciens, aux "producteurs ", de donner une dimension commerciale à leur fonction ? Le raisonnement a conduit une agence GSI de la région parisienne à confier à des directeurs de projet, concepteurs de systèmes d'information sur mesure, le développement d'un portefeuille de clients. "Nous connaissions notre cible, les directions informatiques des grandes entreprises de la région parisienne, mais nous ne savions pas comment nous y prendre pour l'aborder de façon efficace", raconte Delphine Guyon, responsable de l'agence concernée. Solution : à raison d'une journée par mois pendant six mois, les ingénieurs de GSI ont suivi une formation spécifique conçue par l'IFG (Institut français de gestion). Objectif: leur apprendre à bâtir un plan d'action commerciale, à déterminer des prospects cibles et à formaliser leur offre en fonction desdits prospects. " Les cadres de formation scientifique ont beaucoup de préjugés sur la vente, qu'ils envisagent uniquement sous son aspect relationnel et dont ils ignorent l'aspect méthodologique. Dès lors qu'on leur présente la démarche commerciale comme un processus qui doit être maîtrisé et qui se prépare, l'appro-che des prospects et la négociation elle-même ne leur font plus peur ", précise Bernard Schilles, directeur de l'IFG Ile-de-France. Invités à mettre en pratique les enseignements entre chaque session, les directeurs de projet ont rapidement su prendre des initiatives efficaces: opérations de mailing, élaboration d'une liste de clients accessibles à court terme, préparation des entretiens, etc. TDF a également fait appel à l'IFG pour former à la vente ses vingt directeurs territoriaux. De culture exclusivement technique, ces cadres se sont trouvés brusquement à la tête d'une équipe commerciale à la suite de l'éclatement de TDF en vingt délégations territoriales. (L'activité de TDF n'est en effet pas entièrement monopolistique ; 30 % de son chiffre d'affaires se situe en secteur concurrentiel : messagerie électronique, bande FM, télévision par câble.) Elle se doit donc, comme toute entreprise, de bâtir une stratégie commerciale). D'où la nécessité d'initier à la négociation commerciale des ingénieurs jusqu'ici très éloignés de ces considérations. Parfois, la formation d'un ingénieur, d'un technicien (ou d'un administratif) à la vente ne correspond pas au " redéploiement " de son poste de travail, mais à un changement complet de métier. D'un côté, des suppressions d'emplois ; de l'autre, la nécessité de renforcer la présence commerciale sur le terrain. Des entreprises font le lien entre les deux. " Licencier des salariés expérimentés, imprégnés de la culture d'entreprise et connaissant ses produits, même s'ils ne les commercialisent pas, représente toujours un gâchis. Pourquoi ne pas capitaliser leur expérience et leur proposer de se former à un nouveau métier, en l'occurrence le commercial ? ", remarque Danielle Aubert, conseil en management et marketing-vente, qui a mis au point, avec l'IFG et Coread, cabinet de conseil en ressources humaines, une méthode de recyclage de compétences baptisée Equinoxe, déjà testée avec succès par les AGF.

Un processus en sept etapes

Mais comment atteindre cet objectif ? Le processus comporte sept étapes. Tout commence par un audit des besoins d'extension de la force de vente, puis on définit les futures missions des populations à réorienter et on analyse les écarts de compétences entre les emplois visés et leur savoir-faire actuel. A ce stade, il est déjà possible de dessiner les grandes lignes du plan de formation des futurs commerciaux. La deuxième étape s'apparente à un processus de recrutement. Des entretiens individuels, des tests de personnalité et des auto-évaluations permettent de détecter les potentialités commerciales et l'aptitude au changement parmi le personnel administratif ou technique. Les missions et les hommes une fois cernés, il reste à établir les règles du jeu. C'est la troisième étape, où s'élabore un cahier des charges précisant les étapes de l'intégration des nouveaux vendeurs ainsi que les systèmes de rémunération et de stimulation à mettre en place. " Dans certains cas, cette population conserve pendant un laps de temps plus ou moins long une rémunération fixe ; personnellement, je conseille le panachage avec une part de rémunération variable, plus cohérent avec la fonction commerciale et la notion d'objectifs ", précise Danielle Aubert. Après une quatrième étape qui fixe les objectifs pédagogiques et le calendrier de la formation, celle-ci commence. Le programme s'étale en moyenne sur deux ans et comprend environ quarante jours de formation aux techniques de vente et aux produits, en alternance avec l'expérience du terrain. Le suivi pédagogique, à travers des séances de travail avec les managers pour procéder à d'éventuels réajustements du programme de formation, constitue l'ultime étape du processus.



USINE NOUVELLE - N°2438 -

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