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Redéfinir les rôles et les organisations pour mieux intégrer le 4.0

Afin de réussir leur transformation et pour franchir les portes de l’Usine du Futur, l’implication des travailleurs s’avère plus que jamais nécessaire. Pour beaucoup, une redéfinition des rôles et des modes d’organisation devient la condition sine qua non pour atteindre cette performance. Elle pourrait également être le moyen de rendre attractive une industrie qui peine à recruter les jeunes talents.

 

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Redéfinir les rôles et les organisations pour mieux intégrer le 4.0

Le 4.0 est une technologie au service des usages des collaborateurs. Il faut accompagner, former, coacher, coconstruire et travailler sur l’ensemble des usages et des changements de l’entreprise. » argumente Nicolas Houillon, consultant chez Quaternaire. Sans préparer les équipes et les fédérer autour du projet, l’introduction d’une nouvelle technologie peut s’avérer anxiogène. Le nouvel équipement risque de générer du stress dans les équipes et, pour certains salariés, faire émerger le sentiment de ne pas se sentir à la hauteur, d’être incompétents, voire la peur de perdre son emploi. « Plus l’univers est impitoyable avec une digitalisation qui impose aux personnes d’aller plus vite, plus nous allons être exposés à des burn-out. Pour éviter cette situation, il faut que l’engagement soit une coproduction acceptée par l’entreprise et par le collaborateur. » explique Bernard Coulaty, ex-DRH International chez Danone et Pernod Ricard. L’intégration de nouvelles technologies pour améliorer la production est dès lors une condition suffisante mais pas nécessaire. Pour réussir sa transformation, la participation de l’ensemble des équipes à l’élaboration du projet devient une nécessité : impliquer les opérateurs dans le choix des technologies adoptées va renforcer l’acceptabilité et l’adhésion de tous. En allant plus loin, il faudrait même, dès la conception du produit, intégrer l’ensemble des opérateurs.

Redéfinir le travail avec le modèle CALT

François Pellerin, chercheur associé, Chaire Futurs de l’Industrie et du Travail, Mines ParisTech, président de l’association Talent & Culture et Marie-Laure Cahier, fondatrice de Cahier&Co vont plus loin en prônant l’adoption d’un Design du travail basé sur le modèle CALT. « Le modèle CALT pour Confiance, Autonomie, Lean, Technologie, dessine ainsi une voie de progrès permettant de combiner valorisation du travail humain, modernisation de l’outil de production et performance » explique François Pellerin qui a été, dans les années 2 000, directeur du site de Bordes de Turbomeca (Safran), l’un des premiers sites français arborant le concept d’Usine du Futur. Avec le design du Travail, le statut du travailleur est redéfini au sein de l’entreprise. Il ne s’agit plus de ne satisfaire que le consommateur final. Le salarié lui aussi doit être considéré comme un client, le client de l’organisation du travail. « La fonction de production ne consiste pas qu’à fabriquer des objets ou à rendre des services, mais avant tout à satisfaire les besoins des hommes en tant que consommateurs et producteurs (travailleurs). » Dès lors en appliquant ce point de vue, le processus de production doit être mis en place dans l’intérêt du travailleur avec sa participation « au même titre qu’un produit ou service est coconçu avec le client final ». Une vingtaine d’experts et de dirigeants d’usines manufacturières, de différentes tailles, de différents secteurs, (Bosch France, Michelin, SORI, Groupe Voltaire, Lippi…) qui modernisent avec succès leur outil de production, ont été interviewés. « Notre objectif était d’identifier les pratiques émergentes d’organisation du travail et de gestion des compétences. » Attirer les jeunes en révisant les modes d’organisation. Pour eux, il est impératif de placer l’homme au cœur de l’organisation en donnant plus d’autonomie aux travailleurs (en leur accordant le droit à l’erreur et en leur conférant une totale transparence) et en déployant dans l’usine des méthodes Lean, basées sur une culture du respect des hommes, de leurs compétences et de leurs intelligences. Deux conditions sine qua non qui permettront de moderniser l’outil en intégrant d’autres technologies qu’elles relèvent ou non de l’industrie du Futur. En s’appuyant sur ces 3 briques et en changeant leur organisation et leur façon de manager, les dirigeants vont générer et renforcer la confiance des travailleurs. Pour déverrouiller le potentiel de l’industrie du futur, il faut déverrouiller la créativité et le savoir-faire des opérateurs. L’industrie souffre toujours d’une image négative véhiculée par le taylorisme et son fondateur qui écrivait en 1912 : « Toute forme de travail cérébral devrait être éliminée de l’atelier et recentrée au sein du département conception et réalisation ». Pour attirer les jeunes, il est aujourd’hui nécessaire de revoir les modes d’organisation et de restaurer le rôle fondamental des travailleurs dans l’usine. Sans cela, le risque de sombrer dans l’aliénation 4.0 est réel. Cette métaphore renvoie au Voice Picking utilisé dans les entrepôts logis- tiques des enseignes de la Grande Distribution où l’opérateur reçoit des directives via un casque audio connecté et répond aux sollicitations oralement en indiquant les codes correspondant aux colis pour vérification. Dans ces plateformes logistiques, l’intensification du travail imputable à cette réorganisation moderne du travail a eu pour conséquence l’augmentation des TMS, des fatigues musculaires, du stress entraînant une intensification des arrêts de travail chez les employés qui se sont vus peu à peu déshumanisés dans leurs tâches. Le travailleur peut donc se retrouver avec une cadence imposée par la machine et être asservi à celle-ci. « Le risque d’un retour du taylorisme plus fort est bien réel si nous nous servons du digital pour être dans le contrôle. C’est notamment le cas chez Panasonic où la géolocalisation est utilisée pour optimiser les déplacements des opérateurs ou encore de l’utilisation de l’IA chez Gemso pour étudier (surveiller ?) les moindres gestes des opérateurs et les optimiser.

Imaginez une personne qui utilise un casque de réalité augmentée pour l’assister dans une séquence de production ; au bout d’une semaine alors qu’elle a intégré parfaitement ce qu’elle a à faire, cela peut devenir insupportable de recevoir les mêmes directives de la part de la machine. Au lieu d’utiliser l’IA pour capter les mouvements de l’opérateur, il vaut mieux l’utiliser pour analyser les compétences et les savoir-faire de l’opérateur de manière à pouvoir relâcher au fur et à mesure de son apprentissage certaines contraintes et ainsi lui rendre de l’autonomie. » souligne François Pellerin. « Si l’on veut attirer les jeunes vers les métiers de l’industrie, il est impératif de montrer que le travail n’a plus grand- chose à voir avec la représentation taylorienne de l’usine qui demeure très vivace dans notre esprit. C’est à un double mouvement concernant le travail que doivent s’atteler les industriels : convaincre de l’enrichissement des tâches qu’ils proposent et de l’existence d’importantes marges d’autonomie dans le travail, tout en dénonçant l’usine sans homme comme un fantasme. Moins d’emplois certes, mais un travail de meilleure qualité, avec de réelles marges de manœuvre et des responsabilités, un contact avec des technologies de pointe, une rémunération supérieure aux métiers hors industrie pour un même niveau de qualification, considération et respect pour l’intelligence humaine, perspectives de progression de carrière, dans de belles usines et dans une bonne ambiance. Pour convaincre que cette réalité est bel et bien en voie de constitution, les paroles ne suffiront pas. Il va falloir s’intéresser de près à la qualité du travail « réel ». L’homme au cœur de l’Usine du Futur reste un slogan. Il faut lui rendre de l’autonomie et donner du sens à sa mission ».

Un accompagnement nécessaire

Pour mieux appréhender ce changement de dogme, les entre- prises qui ne disposent pas des compétences spécifiques ont tout intérêt à faire appel à des experts pour les accompagner à revoir leur mode d’organisation et réussir leur transformation digitale. « En matière d’organisation, l’humain est au centre de nos préoccupations : nous lui conférons les leviers qui lui permettent de prendre des décisions au plus près du terrain. L’objectif est de rendre les employés acteurs de leur quotidien. Nous impliquons l’ensemble des équipes et leur donnons du sens, de la liberté et de l’autonomie. Nous cherchons toujours à assurer une cohérence entre les Hommes et la performance, les métiers et les Systèmes d’Informations, la culture et l’organisation. » avancent Julien Bazus et Jérémy Catteloin, associés du cabinet SpinPart qui a fusionné en 2018 avec Proconseil élargissant ses compétences, à toute la chaîne de valeur de l’entreprise.

Pour bien cerner les enjeux, rien ne vaut l’interprétation d’un expert pour éviter de mettre en place des initiatives contre-performantes. « Il ne s’agit pas de déshumaniser l’opérateur. Les outils et solutions digitales doivent proposer des alternatives et le libre choix doit être laissé à l’opérateur. Le véritable sujet est l’acceptation de ces technologies par les équipes. Cela nécessite de réaliser un vrai travail de pédagogie. Sans être des experts techniques, nous connais- sons l’ensemble des technologies du 4.0. Nous comprenons leurs intérêts et les difficultés pour les installer. Nous agissons comme des interprètes pour traduire les contraintes technologiques dans leur installation sur site. » résume Philippe Bornert, Pdg d’Agilea.

Arthur, un outil d’aide à la décision

Pour aider les industriels à effectuer les bons choix en matière d’automatisation et éviter de faire fausse route, le Cetim (Centre Technique des Industries Mécaniques), de son côté, a mis au point un outil de décision : une méthode de diagnostic baptisée Arthur. Ce dernier aide les industriels à choisir les meilleures solutions qui s’offrent à eux. Il s’applique particulièrement à la cobotique pour répondre à un certain nombre de questions.

« Nous avons développé Arthur car nous nous sommes aperçus qu’il y avait souvent des ratés dans l’intégration de cobots au sein des usines. J’ai accompagné un certain nombre d’entreprises à intégrer ces outils dans l’entreprise et j’ai pu voir que, dans beaucoup de cas, ce n’était pas financièrement la bonne solution. Les industriels n’ont pas forcément conscience de ce que les outils du 4.0 peuvent faire pour répondre à leurs besoins. Quelles sont leurs limites ? Qu’est-ce que je peux en faire ? Quand on a une tâche réalisée manuellement par un opérateur, est-ce qu’il vaut mieux l’assister avec une solution collaborative ou redéfinir son poste de travail ? En matière de cobotique, de robotique et/ou d’automatisation, le bon produit sur étagère que l’on va installer d’un claquement de doigts sur la chaîne de production n’existe pas. L’implémentation d’un cobot peut apporter beaucoup de choses, mais est-ce que cela colle réellement avec mes besoins ? La méthode Arthur permet de répondre à l’ensemble de ces questions » argumente Sylvain Acoulon, du Cetim. Pour mener un diagnostic complet, Arthur prend en compte plusieurs critères – ergonomie, sécurité, faisabilité technique et économique – afin de déterminer la meilleure solution : manuelle assistée, automatisation complète, solutions de collaboration entre un robot et un opérateur. Depuis sa création il y a plus d’un an, la méthode a été testée sur une cinquantaine d’applications différentes dans des entreprises de divers secteurs (articles culinaires, mobilier métallique et bois, quincaillerie, découpage-emboutissage) notamment pour la société Fermob, fabricant de mobilier de jardin, qui a investi dans l’intégration d’un cobot pour réaliser des séries de pièces spécifiques.

Quand les entreprises se heurtent à une impasse digitale

L’impasse numérique est l’une des autres difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises. Plus ces dernières ont atteint un niveau avancé en matière de digitalisation et plus les derniers tronçons à parcourir vers l’excellence sont difficiles à atteindre. La plu- part des entreprises se heurtent à une « impasse numérique » lorsqu’elles tentent de franchir les niveaux de maturité les plus élevés. C’est ce qui ressort des conclusions de l’étude Infosys Digital Radar 2020. Cette dernière, réalisée suite à un sondage auprès de 1 000 cadres dirigeants à travers le monde, a analysé le niveau de transformation numérique des entreprises sur la base de leur indice de maturité numérique. Le cabinet de conseil Techteam a ainsi été confronté à cette réalité avec un célèbre fabricant de bus, qui pendant près de 5 ans, a essayé de nombreuses technologies dites « 4.0 » avec des succès souvent très mitigés : AGV, Réalité Augmentée, Pick to light, Cobotisation, etc. « Chacune des technologies ont été intégrées dans le cadre de différents POC (Proof Of Concept), au gré des propositions de fabricants et des intégrateurs. Et peu à peu, cela a engendré un désalignement des équipes par rapport aux enjeux industriels à venir et aux opportunités technologiques existantes. Dans un premier temps nous les avons aidées à redonner du sens et de la compréhension par une formation autour des concepts de la transformation X.0. qui consiste à construire un projet global et dynamique qui s’inscrit dans le temps et nécessite de s’appuyer sur les hommes et les organisations en présence. Cette journée a permis de prendre du recul et d’échanger sur les échecs des différents POC tout en clarifiant les vrais enjeux industriels que va avoir le site dans les prochaines années. » précise Sébastien Ricci, le dg de Techhteam. L’unité de production de ce fabricant était médaillée de bronze World Class Manufacturing et les équipes pensaient que le 4.0 allait leur permettre de faire les derniers gains de productivité afin d’obtenir la médaille d’argent. Le travail entamé par Techteam a fait prendre conscience aux équipes que la technologie seule ne pouvait leur permettre de réaliser les « derniers kilomètres » pour se rappro- cher de l’excellence opérationnelle.

« Suite à cette phase de prise de conscience, l’étape suivante sera de co-construire une feuille de route structurée en jalonnant dans le temps les différents prérequis et ainsi permettre de franchir les étapes de transformation dans le bon ordre pour réaliser les “derniers kilomètres” attendus ».

Ici aussi, pour pouvoir franchir cette impasse, l’entreprise a plus que besoin de mobiliser l’ensemble de ses équipes. Les sociétés qui ont le mieux réussi leur transformation sont, le plus souvent, celles qui ont su donner de l’autonomie aux opérateurs et qui se sont appuyées sur des méthodes Lean pour mieux intégrer la technologie. Aujourd’hui, face au manque de main d’œuvre auquel ils sont confrontés, les industriels doivent se montrer exemplaires pour attirer les meilleurs. La motivation intrinsèque, qui repose sur l’autonomie, la maîtrise des savoirs et le développement des compétences ainsi que le sens (mettre en phase ses valeurs et ses actes) cher aux plus jeunes, sera l’un des moyens d’accroître cette attractivité.

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