"Reconnaître ensemble un échec crée de la cohésion", explique la coach Nathalie Vincent

Pour Nathalie Vincent, l’associée fondatrice d’OpenMind dirigeant, revenir sur les échecs pour les décrypter peut être positif pour les salariés et l’entreprise. Car on apprend de ses erreurs, à condition de ne pas le faire n’importe comment. Sinon gare au risque de réglements de comptes destructeurs.

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L’Usine Nouvelle - Pourquoi vous êtes-vous intéressée à l’échec. Votre métier n’est-il pas plutôt d’aider les gens à réussir ?

Nathalie Vincent - Nous avons la conviction qu’on peut tirer davantage de leçons de ses échecs que de ses victoires. A condition de bien vouloir les analyser, ce qui n’est pas toujours le plus facile à faire. L’échec est un moyen de faire évoluer les personnes.

Pour cela, nous proposons de créer des réunions d’analyse d’échec ou réunions post-mortem, qui sont un outil puissant pour renforcer la cohésion de l’équipe et pour favoriser l’amélioration des process internes de l’entreprise.

Qu’est-ce qu’un échec ? Ou pour le dire autrement, à partir de quelle intensité d’échec faut-il se réunir pour le décrypter ?

J’aurais tendance à répondre : il y a un échec dès lors qu’un objectif, quel qu’il soit, n’est pas rempli. Cela a un corollaire : si l’objectif n’a pas été défini préalablement, il sera impossible de constater qu’il y a un échec. L’échec commercial, lui, est patent : si un client ne signe pas, si une commande ne rentre pas, tout le monde le voit. Dans le domaine des ressources humaines, par exemple, si un recrutement n’aboutit pas, il n’est pas sûr que ce soit considéré comme un échec. Il y a des possibilités de défausse : ça peut être la faute du marché, du consultant, du cabinet de recrutement…

Ensuite, on fait ces réunions d’analyse d’échec dès lors qu’il y a un enjeu financier ou qualitatif important. Mon expérience montre que ce type d’analyses post mortem peuvent être menées avec profit pour tout le monde, aussi bien dans des Pme que dans des grands groupes, dans un service commercial ou comptable.. Se poser la question "qu’est-ce qu’on aurait pu ou dû faire pour réussir ?" est toujours enrichissant.

Comment mener cette analyse ? N’y a-t-il pas un risque de pugilat général, d’une grande séance de lavage de linge sale ?

Cela s’organise. Il faut absolument avoir un naïf, celui qui découvre le sujet, qui n’étant pas concerné par l’échec, va en avoir une lecture neutre. Son rôle sera de challenger le ou les personnes concernées, leur entourage. Il faut aussi prendre une autre précaution : l’animateur de la séance ne doit pas être celui qui a subi l’échec. Ce dernier a un rôle important : il note les idées, les critiques… Il cherche à faire émerger du groupe les raisons du non-succès.

Le mieux étant parfois l’ennemi du bien, il va chercher si on n’a pas agi d’une façon qu’on aurait pu éviter. Un exemple aidera à comprendre : quand un conflit monte entre un commercial et son client, la règle est qu’il vaut mieux téléphoner que d’envoyer des mails, ce dernier mode de communication tendant à échauffer les esprits. Or, un commercial peut très bien savoir que son client à lui s’énerve plutôt au téléphone et préfère un exposé de la situation par écrit. En respectant la règle (téléphoner), le commercial va à un échec. La réunion post-mortem va aider à changer la règle et proposer par exemple de mieux analyser le canal de communication. C’est un exemple ultra simpliste mais il montre bien comment on peut décortiquer les causes d’un échec.

Soit. Mais comment éviter le pugilat ?

Le pire c’est le règlement de comptes entre services ou personnes, ou encore l’exercice d’auto-justification. Pour que l’analyse de l’échec ait une chance, il faut que cela soit fait avec bienveillance. Ce n’est pas un tribunal pour juger un coupable mais un moment pour construire l’avenir. Le rôle de l’animateur est central pour éviter que cela ne dégénère en règlement de comptes. Il doit dès le début rappeler quel est l’objectif de la réunion, rappeler qu’on se réunit pour savoir ce qu’il est possible de changer pour s’améliorer, pas pour savoir ce que X ou Y a fait de mal. C’est très important.

Là encore, en m’appuyant sur mon expérience, je préconise dans certains cas, par exemple quand j’interviens dans des petites structures, de trouver un autre mot qu’échec. Ce terme très fort peut être très mal vécu par les uns ou les autres. Gare au règlement de comptes destructeur pour le groupe. Au contraire, la réunion doit être l’occasion de faire grandir le groupe.

Vous parlez de PME. Est-ce plus difficile de réussir ces réunions dans un grand groupe ou dans une grande entreprise ?

Il n’y a pas de règles. Mais dans une petite strucure, cela peut être rendu difficile par le fait qu’il y a beaucoup d’émotion, d’affectif en jeu. On peut monter dans les tours plus vite. Dans l’industrie, ça se passe plutôt mieux, car il y a l’habitude de réaliser des AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets, et leur Criticité ).

A quoi sert le naïf ? Que faut-il faire pour être un bon naïf ?

Il est là pour poser des questions sur le pourquoi et le comment. Souvent, il a des idées que n’ont jamais eues les autres. Il a un regard neuf, ce qui est très important. Il est préférable que ce soit quelqu’un de l’entreprise, qui vient d’un autre service. On n’aime pas parler des problèmes devant quelqu’un qui ne vient pas de l’entreprise.

Quand peut-on dire que l’analyse de l’échec est une réussite ?

Rien que le fait d’avoir réussi à se parler en restant bienveillant est une bonne chose. Reconnaître ensemble que quelque chose n’a pas fonctionné parfaitement, cela crée de la cohésion et change de la tendance de mettre les problèmes sous le tapis.

La thématique du droit à l’erreur est très présente. Au-delà de la mode, droit à l’erreur, culture de l’échec, qu’est-ce que cela dit sur nos entreprises ?

Il y a une prise de conscience que les échecs peuvent faire grandir. La France a un problème avec l’échec. Dans le système de formation, le moindre échec est sanctionné. Cela marque durablement les personnes, on hésite à prendre la parole de peur d’être puni. A l’inverse, les Anglo-saxons n’ont pas du tout connu ce type de sanctions permanentes. Les Français auraient tout à gagner de passer à ce mode plus constructif.

Propos recueillis par Christophe Bys

Christophe Bys Grand reporter management, ressources humaines

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