Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

"Ralentir au travail n’est pas une idée de farfelus ou de fainéants" explique Pierre Moniz-Barreto

,

Publié le , mis à jour le 03/07/2015 À 17H42

Pour beaucoup d'entre nous, c'est bientôt les vacances, ce moment où l'on peut enfin lever le pied. Et si on revoyait complètement notre manière de travailler pour redonner le temps au temps. C'est ce que propose Pierre Moniz-Barreto dans un très vivifiant essai Slow Business (éditions Eyrolles). Il y montre, exemples à l'appui et avec un souci affirmé de donner des solutions pratiques, comment aller moins vite pour gérer mieux son temps est la condition pour avoir des accélérations productives. Un livre à lire en prenant son temps... mais pas trop. 

(Pierre Moniz-Barreto pilote le projet de reconversion mené par la société immobilière de l'abbaye de Bassac.)

L’Usine Nouvelle : Pourquoi avez-vous appelé votre lire Slow Business ?

Pierre Moniz-Barreto : Dans mon livre, j’ai voulu montrer qu’il peut être nécessaire de ralentir au travail, qu’il faut en finir avec le temps toxique, comme l’indique le sous-titre. Ralentir au travail, ce n’est pas une idée de farfelus ou de fainéants comme le croient trop souvent les tenants purs et durs du business.

Je voulais poser la question des rythmes et de la maîtrise du temps dans le monde professionnel. Ralentir peut être un moyen de contribuer à une meilleure performance, d’obtenir une efficacité d’un nouveau genre plus respectueuse des rythmes de chacun et des collectifs. La principale difficulté, d’ailleurs, est de réussir à concilier les deux, le personnel et le collectif.

Votre essai est nourri de nombreux exemples, donc beaucoup dans des entreprises anglo-saxonnes. Comment l’expliquez-vous ?

Le management d’inspiration anglo-saxonne est dominant. Il est vrai que je traite davantage de deux entreprises nord-américaines, 37signals dont le fondateur Jason Fried a développé l’approche Rework, et Patagonia. Mais je donne d’autres exemples d’entreprises du monde entier, aussi bien un cabinet d’avocats allemand, une entreprise australienne et même le chef français Thierry Marx.

Certes, mais on a l’impression qu’il y  a certain retard en France. Comment l’expliquez-vous ?

Je crois qu’il y a une forme de méfiance chez les Français pour les modes managériales anglo-saxonnes, parfois avec raison. Le risque est que l’on jette le bébé avec l’eau du bain et que l’on rate des idées ou des pratiques intéressantes.

Repenser le temps dans le champ professionnel est crucial, fondamental, notamment aujourd’hui. D’une part en raison de l’accélération du temps avec les nouvelles technologies et d’autre part en raison de l’arrivée de nouvelles générations qui déconstruisent le modèle classique de travail.

Nous restons une exception culturelle, alors que la question du temps et de sa gestion concerne tout le monde.

 

Vous évoquez un modèle américain, le R.O.W.E. (pour result only work environnement) très populaire aux Etats-Unis. En quoi consiste-t-il ?

Des estimations ont établi que 10 à 15 % des entreprises américaines se sont converties au R.O.W.E.. C’est dire l’importance du phénomène, qui consiste en une libération radicale de toutes contraintes des salariés. Il s’agit de supprimer les horaires et les contraintes présentielles et de mettre en place un management qui vise le résultat avant tout. Il y a une version très radicale du ROWE et certaines entreprises sont revenues en arrière.

Les secteurs où le ROWE marche le mieux sont évidemment plutôt les services, financiers, B to B, ou dans la high tech. C’est plus compliqué mais pas impossible dans le secteur industriel.

 

Si chacun peut ralentir dans son coin, on reste soumis à la pression des autres, à leurs demandes. L’enfer c’est toujours le temps des autres non ?

Je distingue le temps exogène, celui de l’environnement, du temps endogène, qui dépend de la personne, de son caractère, de sa perception.

Même un travailleur indépendant, libre de son organisation, est soumis au temps exogène, que ce soit celui de ses clients ou de ses partenaires.

L’enfer, pour reprendre votre mot, c’est de subir sans discernement l’urgence, c’est d’avoir perdu de vue que malgré tout il est toujours possible de trouver les moyens de rester maître de son temps. Par exemple, ce n’est pas parce que les nouvelles technologies envoient en permanence des notifications qu’il faut y répondre immédiatement. Il faut s’interroger sur comment faire pour rester maître des technologies.

 

Le slow business que vous défendez est un appel au ralentissement pour pouvoir accélérer en cas de besoin, comme si à force d’être dans l’urgence en permanence, on ne trouvait plus de ressources quand c’est nécessaire ?

L’accélération permanente est une illusion létale. On finit par s’épuiser complètement sans même s’en rendre compte. En témoigne la multiplication des burn-out. Si on se laisse aller à une succession d’actions rapides, on s’épuise.

Dans la vie, il y a un temps pour chaque chose, un temps pour réfléchir, un autre pour agir vite. Maîtriser son temps c’est maîtriser son équilibre.

 

Qu’est-ce que serait un bon management du temps ?

Il se cherche et est en train de se trouver. Le système Rowe est trop radical, trop extrême. D’un autre côté, les burn-out sont le symptôme que les vieux modes de management ne sont plus adaptés.

Nous sommes dans un entre-deux. On cherche, on tâtonne, on expérimente, on cherche un nouvel équilibre.

Je pressens que le bon management anticipe ce mouvement et laisse les individus faire leur travail en les responsabilisant, tout en maintenant quelques contraintes. Il faut redonner des marges de manœuvre dans la gestion du temps à court terme, ce qui constitue un signe de confiance. En même temps, il faut avoir une vision de long terme, pour remettre du sens dans l’organisation et le travail.

Le succès du coworking est, à cet égard, très significatif. Né pour les indépendants, ce mode d’organisation arrive dans les entreprises traditionnelles. On y mixe une certaine liberté et un cadre. Il repose sur des règles souples pour travailler ensemble.

 

Vous consacrez un chapitre sur temps et surf. A quelques jours des vacances de beaucoup de nos lecteurs, en quoi le surf est-il une bonne illustration d’un rapport plus sain au temps ?

Le surf est une science de l’opportunité, de la recherche du bon moment. Un bon surfeur attend la vague, il doit anticiper, savoir la voir venir à l’avance pour la prendre. Il faut donc de la patience et une certaine souplesse.

Cette approche est transposable au monde professionnel où il faut savoir anticiper l’évolution du marché et en même temps avoir le sens de l’opportunité pour décrocher le bon accord au bon moment. Savoir attendre et savoir accélérer. 

Réagir à cet article

Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle