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Qui dit nouveaux boulots, dit... nouveaux bureaux

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Publié le , mis à jour le 13/08/2018 À 15H00

Enquête Pour s’adapter au travail collaboratif, les entreprises modifient l’aménagement de leurs locaux. Et font évoluer leur management.

Qui dit nouveaux boulots, dit... nouveaux bureaux
A La Défense, Wavestone a supprimé tous les bureaux fermés et attribués.
© Pascal Guittet - L'Usine Nouvelle

Les entreprises citées

Le bureau individuel n’est plus qu’un souvenir, l’open space m’a tué, vais-je survivre au "bench" ? se demande le cadre moderne. Le "bench" (l’établi, en français), c’est ce long bureau façon table d’hôte sur lequel on rassemble une équipe d’une dizaine de personnes qui se font face. Dans la version classique, chacun retrouve chaque matin sa place sur le "bench". Dans des versions plus disruptives (ou plus angoissantes, selon le vécu), la place n’est plus attitrée.

Cet aménagement a pour principal effet de densifier l’espace consacré aux travaux individuels. Y survivre, c’est possible et cela peut même devenir une expérience agréable. Mais tout dépend du nombre de personnes sur le "bench", de leur nomadisme et surtout des superficies dévolues à ce qui ne relève pas du travail solitaire de concentration. Car la révolution du bureau, c’est l’idée qu’il n’y a plus un lieu par collaborateur, mais un lieu par usage ou par type de travail. Ce n’est plus l’individu qui compte, mais sa "tâche". Et si la tâche relève de l’interaction avec d’autres collaborateurs, c’est plutôt autour d’un canapé et d’un écran blanc numérique qu’elle doit être accomplie. Partout en France, on revoit l’organisation des locaux. Une vague qui dépasse les industries de services ou créatives, pionnières en la matière, comme le montre notre plongée dans ce qu’il ne convient déjà plus d’appeler des bureaux.

2 700 collaborateurs sur le campus de Thales

 

À deux pas de l’aéroport de Mérignac (Gironde), sur un terrain racheté à Dassault, Thales a réalisé une trouée dans la forêt pour y poser son campus nouvelle génération. L’entreprise a réuni là les équipes de l’avionique, des systèmes aéroportés et des services de deux anciens sites girondins, l’un destiné au civil, l’autre au militaire. Avec un enjeu fort : accélérer le travail collaboratif. Deux ans après le premier coup de pioche, sous le soleil ardent de juin, une petite rivière rafraîchissante coule le long d’une élégante construction en L qui accueille sur 60 000 mètres carrés quelque 2 700 collaborateurs, dont 2 200 ingénieurs. Dans chacun des bâtiments de deux étages qui rythment l’allée principale, pavée de grands carreaux taupe, les équipes ne sont plus rassemblées par métiers, mais par clients ou projets. Chaque "dent" du bâtiment accueille des équipes dédiées à Airbus, Dassault, aux avions régionaux, aux équipements multimédias… En face avant sont logés les bancs techniques, en face arrière les espaces de travail. Le rez-de-chaussée est réservé aux pôles de rencontre et aux services support comme l’informatique et les ressources humaines. Dans l’angle du L, passage incontournable, sont logés le fablab, la salle de design thinking et le centre d’innovation, investi par les permanents et à tour de rôle les équipes temporaires.

"Notre projet immobilier est l’aboutissement d’une grande transformation de l’organisation, avec un basculement en mode projet qui mise sur une forte collaboration en interne et avec les clients, explique Pierre-Emmanuel Raux, le directeur du site. Que devient un manager de métier qui a distribué géographiquement ses troupes ? Cela n’a rien d’évident. Le projet tire la performance, le métier la compétence. Il faut marcher sur les deux jambes." Pour accompagner cette transformation, chez Thales, on n’a pas distribué une check list des nouvelles règles managériales, mais organisé deux jours d’ateliers avec les 250 futurs managers du site. Chacun est reparti avec une action à mener au cours des trois premiers jours, des trois premières semaines et des trois premiers mois.

Selon Marc Godard, consultant en organisation chez Wave­stone, "la clé d’un bon projet immobilier, c’est la conduite du changement". Le nouvel environnement d’espaces individuels réduits et d’espaces communs élargis peut perturber, même si des études démontrent que 80 % des discussions à la machine à café portent sur des sujets professionnels. Dans ses locaux réaménagés de la tour Franklin à la Défense (Hauts-de-Seine), la société de conseil Wavestone a supprimé tous les bureaux fermés et attribués, mais multiplié par cinq la superficie des espaces communs : petites et grandes salles de réunion avec chaises classiques ou hautes, coins café, bulles téléphoniques et de discussions. Le cadre d’aujourd’hui est invité à bouger et à interagir avec ses collègues.

Place au nomadisme

Sur le campus de Thales, les zones projet de 1 000 mètres carrés déploient 90 places de travail individuel et 104 places assises pour des échanges informels ou en salles fermées. La surface utile par collaborateur est toujours d’environ 11 mètres carrés, mais elle a été distribuée d’une manière totalement différente. "Avant, on se préoccupait exclusivement du poste de travail. Ici, en six mois, nous avons déjà identifié deux indicateurs positifs : la diminution de la durée des réunions en salle fermée et une plus grande réactivité dans la résolution des problèmes", s’enthousiasme ­Pierre-Emmanuel Raux, désignant trois personnes en pleine discussion autour d’un ordinateur et d’un café.

Schneider Electric à Grenoble (Isère)

Chez Schneider Electric, qui a ouvert en février 2017 une technopole à Grenoble (Isère), chacun peut utiliser le restaurant d’entreprise en dehors des heures de repas. "Doté de prises et du Wi-Fi, le restaurant n’est plus un espace perdu, mais un lieu de rencontre", explique Pascal Positello, le directeur du site. "Pour développer la spontanéité des collaborations, il faut un maximum d’espaces non réservables", appuie Marc Godard. Sur le site, classé défense, de Thales, la mobilité est favorisée par la disparition des téléphones fixes au profit de mobiles en Wi-Fi. Dans la technopole de Schneider, le nomadisme a été poussé un cran plus loin, avec un passage de tous les collaborateurs, y compris ceux des ressources humaines et de la gestion, en "flex office", c’est-à-dire en bureau non attribué.

Renault, qui a déjà mené trois expériences pilotes dans le cadre du projet de rénovation de son technocentre de Guyancourt (Yvelines), n’a pas franchi le pas. "Nous restons avec des bureaux attribués en faisant évoluer peu à peu le poste de travail. Il y a déjà beaucoup à faire sur la question du rangement et ce n’est clairement pas adapté à des populations sédentaires", assure la directrice de l’immobilier de Renault, Cécile de Guillebon. À l’agence de design Saguez & Partners, qui vient d’investir une ancienne halle d’Alstom à Saint-Ouen (Seine-Saint-Denis), les espaces individuels sont attribués aux créatifs (architectes, designers, graphistes…), tandis que les consultants, plus souvent chez les clients, s’installent où ils le veulent. Mais le souci de tous est prégnant. Les caissons de rangement des consultants, imposés par la politique du "clean desk", sont marqués au prénom de chacun. Le petit-déjeuner offert est préparé tous les matins par un couple de régisseurs qui gère le lieu et cuisine un menu frais à 10 euros. Les collaborateurs peuvent aussi se restaurer chez Yaya, un restaurant indépendant qui occupe l’une des ailes du bâtiment.

Faire de son site un pôle d’attraction

La hiérarchie ne se lit plus dans l’espace. Le responsable RH d’une grande banque rapporte l’anecdote de l’un de ses cadres, réticent à abandonner son bureau individuel… "pour des raisons de confidentialité". Ce dernier était pourtant en première ligne dans la nouvelle conception de l’aménagement de l’entreprise, en tant que directeur de l’innovation. Il faut conduire une révolution des pratiques "en instaurant un management par les objectifs et la confiance et non par la présence", décrypte Marc Godard. Le patron de Saguez & Partners, Olivier Saguez, s’est installé sur une table commune avec ses associés. S’il avait quelques doutes au début, il apprécie finalement d’être au milieu des équipes pour le peu de temps qu’il passe sur place. Pour ses réunions, il peut investir des salles au design soigné avec prises intégrées dans des tables en bambou sur mesure ou s’installer dans le superbe salon de discussion, "Manganèse", qui surplombe le jardin tropical central.

Ces nouveaux lieux ne se contentent pas d’être fonctionnels. Ils sont beaux et font envie. Pour Boris Gentine, le directeur de création de Saguez, "au bureau, on ne doit pas être comme à la maison, on doit être mieux qu’à la maison. Chez nous, le concept, c’est l’hôtel". Face au puissant attrait du télétravail, qui délivre des soucis du transport, l’enjeu des entreprises est de continuer à faire de leur site des pôles d’attraction. En tenant compte des préoccupations de chacun. Wavestone a créé pour sa direction informatique le "bar IT", un comptoir, posté devant un local de stockage du matériel, où l’on vient échanger son matériel, tandis que les informaticiens occupent des bureaux désormais dégagés des piles d’ordinateurs et de câbles enchevêtrés. Chez Wavestone, si le « café IT » a beaucoup de succès, le café tout court est encore débité en gobelet plastique par un distributeur automatique. À Mérignac, Thales a sélectionné soigneusement des machines à capsules haut de gamme en libre-service. De quoi se donner un petit coup de fouet après sa séance de yoga avec vue sur la forêt. 

« Un déménagement, c’est une décision managériale »

Cécile de Guillebon, directrice de l’immobilier et des services généraux de Renault

  • Vous gérez 13 millions de mètres carrés dans le monde pour Renault. Quels sont les enjeux d’un directeur de l’immobilier pour le tertiaire ?

La fonction s’élargit pour accompagner la vie du bâtiment depuis sa conception et sa réalisation et jusqu’à l’exploitation du site. Les nouveaux environnements plus collaboratifs doivent être appréhendés sur le plan pratico-pratique, en fonction de l’usage des occupants. Il faut prendre en compte les impacts techniques sur le volet énergétique, le renouvellement de l’air, l’équipement informatique, mais aussi la sécurité, avec une plus grande ouverture vers l’extérieur qui exige une maîtrise des flux. Mes clients sont les directions des métiers. Je travaille avec eux et le design de la marque intervient toujours sur nos espaces.

  • Qu’est-ce qui motive un déménagement ou un réaménagement des locaux ?

Au départ, il y a toujours une décision managériale : diminuer les coûts, rapprocher des métiers, réduire les silos, améliorer l’innovation. Nous avons ainsi ouvert au printemps notre troisième Open Lab à Paris, après ceux de la Silicon Valley et d’Israël.

  • Comment allez-vous faire évoluer le technocentre de Guyancourt, premier site tertiaire d’Europe avec 12 000 personnes ?

Nous avons travaillé sur le volet efficacité énergétique et nous réalisons notre troisième espace pilote avec des équipes métiers. Le principe, c’est de revoir le poste individuel et d’avoir une variété d’espaces agiles et collaboratifs. Il faut intégrer la transformation managériale et digitale. Nous voulons favoriser l’efficacité et renforcer la qualité de vie au travail. 

 

 

 

 

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