Quelle stratégie pour sauver CGG ?

La parapétrolier CGG a présenté le 7 décembre un projet d'augmentation de capital de 350 millions d'euros maximum. Le but ? Financer son plan de transformation. Une assemblée générale mixte des actionnaires aura lieu le 11 janvier à Paris. Déjà lourdement affecté depuis le début de la crise pétrolière, CGG, spécialiste de la sismique pour identifier des réservoirs pétroliers, a annoncé une perte de 1,07 milliard de dollars au troisième trimestre 2015. Son directeur général Jean-Georges Malcor a annoncé 930 suppressions de postes et la division par deux de la flotte de navires. Il expliquait en novembre à l'Usine Nouvelle "le changement majeur du profil du groupe". 

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Quelle stratégie pour sauver CGG ?


Jean-Gorges Malcor - Crédits Pascal Guittet

L'Usine Nouvelle : Est-ce que CGG est en danger ?

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Jean-Georges Malcor : Non, on prend justement toutes les mesures nécessaires pour éviter d’être en danger. Il s'agit de prendre en compte la dégradation que l’on constate depuis l’été. Jusqu’à fin juin, nous avions un plan en place qui tablait sur une reprise fin 2016, début 2017. Or nous nous apercevons qu’avec la baisse des prix du pétrole et les mauvais facteurs macroéconomiques, comme les situations en Chine, en Russie, en Grèce, cette reprise ne sera pas là avant 2017-2018… On a revu nos plans car le rebond économique sera peut-être lointain, dans une, deux, voire trois années.

Quels sont vos nouveaux plans ?

Nous menons trois grandes actions. La première et plus importante est la réduction de notre flotte de navires. Avec un prix du pétrole bas, il y a de moins en moins de recherches et d'explorations pétrolières. On avait déjà réduit la flotte de 18 à 13 bateaux, puis de 13 à 11. Nous venons de décider de passer de 11 à 5 navires. C’est drastique !

Cela permet de continuer le plan d’adaptation en se désensibilisant du métier de l’acquisition de données, qui est très intensif en capitaux employés. Cela veut dire qu’à terme ce métier représentera moins de 15 % de notre activité. C’est un changement majeur du profil du groupe. Avant nous avions 45-50 % de l’activité dans l’acquisition de données, 25 % dans l’équipement et environ 30 % pour le traitement et analyse de données (GRR, Geology, Geophysics & Reservoir). A la fin du plan, GGR fera plus de 60 % de l’activité, l’équipement 25 % et l’acquisition 15%.

Cinq bateaux, cela semble peu…

Justement, c’est notre deuxième action et changement de paradigme. Notre flotte sera désormais utilisée pour l’acquisition de données pour notre propre compte, ce que nous appelons des acquisitions multi-clients. Aujourd’hui, les conditions du "marché propriétaire", c’est-à-dire l’acquisition exclusive pour un seul client, sont telles qu’on ne couvre pas nos coûts. Nous mettons donc l’acquisition propriétaire de côté, sans complétement l’abandonner, pour nous concentrer sur nos propres besoins.

Pour cela nous avons besoins de 36 "mois-bateaux" d’acquisition par an, soit l’équivalent de trois bateaux. Mais avec les temps de transit et de maintenance, il faut cinq bateaux pour y parvenir. La troisième action est malheureusement la réduction des effectifs - et des coûts. Entre fin 2012 et mi-2016, le groupe sera passé de plus de 10 500 salariés à 6 400, soit 40 % de coupe dans les effectifs.

Les six bateaux mis à l’arrêt sont ceux sous pavillon français. Des syndicats et industriels craignent que cela conduisent à une perte de compétences en matière de sismique naval…

J’ai vu cette prise de position du groupe Louis-Dreyfus et de Armateurs de France. Ils auraient dû venir parler avec nous pour qu’on s’explique. Nous avons des bateaux que nous louons et des bateaux propriétaires. Les bateaux loués ont des contrats qui s’étalent jusqu’en 2017-2023. Quoi qu’on fasse, on doit payer ces locations selon le droit maritime. Les bateaux propriétaires, eux, ont juste un coût d’amortissement. Leur écartement constitue une dépréciation au bilan.

Or les montants en jeu sont importants. Si je devais passer en pertes et profits la totalité des locations et opérer les bateaux propriétaires, cela coûterait à CGG de l’ordre de 200 millions de dollars. La logique économique veut que nous arrêtions les bateaux propriétaires et c’est une malheureuse coïncidence que ce soit ceux sous pavillon français. En aucun cas, ce n’est lié à un manque de patriotisme économique.

Il y a de forts mouvements de consolidation dans le secteur parapétrolier, allez-vous pouvoir en rester à l’écart ?

Nous sommes totalement ouverts à un rapprochement qui ferait du sens pour notre industrie. Mais dans le milieu de la sismique, il n’y pas un fort appétit pour consolider. Les consolidations font sens quand il y a beaucoup de synergies à créer et la possibilité de toucher des volumes supplémentaires. Or ce dont on souffre aujourd’hui est justement le manque de volumes. Rapprocher deux sociétés ne va pas créer du travail supplémentaire. Quant aux synergies, il y en aurait un peu, mais le taux de rendement de nos bateaux est déjà très élevé car nos équipes font un excellent travail. La situation à laquelle on fait face n’est pas liée au manque de performances mais à l’absence de marché.

N’aurait-il pas fallu accepter le rapprochement avec Technip, il y a un an ?

Nous n’étions pas favorables à ce rapprochement car Technip voulait céder toute l’activité d’acquisition marine. Dans notre plan, on réduit cette activité, on s’y désensibilise, mais on n’en sort pas car il y a de la valeur à rester intégré sur nos trois métiers (acquisition, analyse et équipements). Cela permet d’offrir des services importants pour nos clients.

Alors, n’est-ce pas un élargissement de l’activité qu’il faut envisager ?

Nous travaillons sur un axe de diversification, mais qui ne générera pas des volumes colossaux d’activité immédiatement. Dans l’activité d’équipementier de notre filiale Sercel, il y a un très fort savoir-faire en matière de mécatronique, d’électronique et de systèmes embarqués en milieux extrêmes. Aussi, depuis plus d’un an, j’ai lancé une réflexion sur la possibilité de trouver des moyens d’appliquer ces savoir-faire à d’autres activités, y compris hors du milieu pétrolier. Nous avons déjà des discussions en cours. Cependant, cela représentera dans un premier temps des contrats de quelques dizaines de millions de dollars, pas de quoi compenser les autres activités.

A quels secteurs pensez-vous ?

A tout ce qui demande de la capture de données. Nous sommes dans un monde qui nécessite des relevés de températures, de pressions, de qualité de l’air, des mesures de flux, des consommations… Ces relevés doivent être de plus en plus nombreux et précis pour les usines, pour les villes… Cela demande de fabriquer des capteurs, de capturer des données, de les traiter et de les interpréter. A minima, nous sommes très forts sur les trois premiers domaines.

Propos recueillis par Ludovic Dupin

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