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Quelle place pour les champions industriels français ?

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Dans les discours au moins la politique industrielle fait son grand retour. La France compte ses champions. Elle n'aurait pas à rougir, si elle ne faisait l'impasse sur des secteurs comme le logiciel ou les biotechnologies.

Sauvetage d'Alstom, inquiétudes sur la désindustrialisation, regrets sur Pechiney... soudain la politique se penche sur le berceau de l'industrie. Les concepts de politique industrielle et de champions font leurs grands retours.

Aujourd'hui, le gouvernement Raffarin est à la lutte pour sauver le TGV, Gerhard Schröder appelle à la consolidation bancaire en Allemagne et la Commission, prise de cours, réfléchit... Au-delà des gesticulations, le principe de réa-lité s'impose. Les grandes entreprises restent le signe le plus tangible de la santé d'une nation. Confection, informatique, biotechnologies, la liste des secteurs est longue où les groupes français ne jouent plus de rôle au plan mondial. Mais, dans l'ensemble, notre pays tient son rang avec 40 des 500 premières entreprises mondiales. Même si l'avenir de certaines passe par des alliances.

Si le nationalisme économique est à manier avec des pincettes, le temps du laisser-faire est oublié. Reste celui de la réflexion pour trouver en Europe l'échelon pertinent, pour anticiper - responsabilité première de tout grand patron - et convaincre. En la matière les exemples d'Airbus, d'Arcelor, de STMicroelectronics parlent d'eux-mêmes.

Les groupes bien placés

Services collectifs

Le n°1 européen : Veolia environnement

Veolia : n°1 mondial de l'environnement (CA : 29,6 milliards d'euros)

Suez : n°2 mondial de l'environnement (CA : 39,6 milliards d'euros, dont 67 % énergie)

Air liquide : n°1 mondial des gaz industriels (CA : 8,4 milliards d'euros)

Grâce à Napoléon III et à sa politique de délégation de service public, deux français trônent depuis toujours au « top mondial » de l'environnement. Pour avoir cédé à la mode des acquisitions géantes outre-Atlantique (Veolia avec USFilter et Suez avec Nalco en 1999), ils ne sont pas passés loin du démantèlement. Des milliards d'euros de pertes plus loin, les colosses commencent à se ressaisir. Après avoir fait des envieux, du côté de leurs concurrents allemands RWE et E.on, ceux-ci semblent abandonner la partie dans l'environnement pour se concentrer sur l'énergie. Une stratégie dont beaucoup suspectent Suez, même si celui-ci s'en défend. Plus inquiétant pour nos champions : Siemens et GE commencent à s'intéresser au marché de l'eau. Quant à Air liquide, farouchement indépendant, comme l'a montré son refus d'un rapprochement avec Suez, l'achat de Messer a consolidé son premier rang mondial, avec une stratégie de plus en plus axée sur les services et la santé.

Energie

Le n°1 européen : BP (CA : 195 milliards d'euros)

Total : n°5 mondial du pétrole (CA : 104,6 milliards d'euros)

EdF : n°1 mondial de l'électricité ; (CA : 44,9 milliards d'euros)

Areva : n°1 mondial du nucléaire ; (CA : 8,3 milliards d'euros)

Thierry Desmarest, artisan de la fusion de Total et d'Elf, a replacé la France dans la cour des seigneurs mondiaux de l'or noir. Regonflant à bloc, au passage, ses équipes. Après les récents déboires de Shell, Total se paie même le luxe de talonner le géant anglo-néerlandais en terme de réserves. Mais dans une industrie où le point se joue à 10 milliards de dollars, rien n'est acquis. Et tout le monde attend une offensive du français, sans doute en Russie. Nouveau statut, libéralisation, pour EdF, l'année 2004 sera celle du big bang. Si le groupe public trône sur son marché domestique, il lui reste à prouver que son internationalisation n'aura pas consisté seulement à flamber les milliards. Sur les marchés européens, face à E.on, RWE ou Electrabel (Suez), la bataille ne fait sans doute que commencer. Enfin pour Areva, la fin de l'hiver nucléaire s'avère prometteuse.

Luxe -Beauté

Le n°1 mondial du luxe : LVMH (CA : 11,96 milliards d'euros)

Le n°1 mondial de la beauté : L'Oréal (CA : 14 milliards d'euros)

L'art de vivre à la Française garde toute son aura. Pour preuve, le luxe a résisté à la chute du dollar, à l'épidémie de pneumonie atypique et aux conflits orientaux ! En tête du hit parade, LVMH, qui peut se targuer d'une marge opérationnelle de 18,2 %. Ses atouts ? Une production intégrée qui lui offre un meilleur contrôle, une clientèle japonaise fidèle qui a bénéficié de la fermeté du yen, la cession d'actifs non stratégiques et la progression des vins et spiritueux ainsi que de la cosmétique.

Un pied dans le luxe (avec Lancôme), l'autre dans le grand public, L'Oréal garde sa suprématie malgré la concentration croissante du secteur. Le Français peut se permettre de mépriser le rituel des grandes acquisitions suivi par ses concurrents comme Procter & Gamble. Venu du soin, et non des détergents, il conserve sa légitimité grâce à une marque internationalement reconnue. Son point faible ? L'outil industriel. Mais la rationalisation est déjà en cours.

Matériaux

Lafarge : n°1 mondial du ciment (CA : 13,6 milliards d'euros)

Saint-Gobain : n°1 mondial du verre (CA : 29,6 milliards d'euros)

Leaders mondiaux de leurs métiers d'origine, Lafarge et Saint-Gobain ont aussi su se diversifier. Le premier est devenu n°1 de la toiture, n°2 des granulats et béton, et n°3 du plâtre, grâce à deux acquisitions majeures : les britanniques Redland, en 1997 et Blue Circle en 2001. Mais Lafarge réalise encore près de la moitié de ses ventes (et 76 % de son résultat d'exploitation) dans le ciment. A l'inverse chez Saint-Gobain, la branche vitrages ne représente plus que 14 % des ventes ! Présente dans les céramiques, les plastiques, les canalisations ou l'isolation, l'ex-manufacture royale réalise un tiers de son chiffre d'affaires dans la distribution de matériaux (n°1 en Europe). Ses diversifications, Saint-Gobain les a aussi bâties sur deux acquisitions : Poliet, en 1996, à l'origine du pôle distribution, et l'Américain Norton (céramiques et abrasifs), en 1990, renforcé depuis, pour former un pôle Matériaux haute performance. Priorité des deux groupes : un développement international à petits pas.

B-TP

Le n° 1 européen : Vinci

Vinci, n°1 mondial (CA : 18,2 milliards d'euros)

Bouygues : n°2 mondial (CA : 21,8 milliards)

Programme électronucléaire, grands travaux à la française... les deux poids lourds du B-TP doivent beaucoup à l'Etat. Intelligemment, ils ont su se diversifier dans les télécoms et la télévision pour Bouygues, les concessions ou les travaux électriques pour Vinci. Quant au mot d'ordre de leur activité construction, il est devenu simple : valeur ajoutée. Le seul moyen de lutter contre une concurrence internationale croissante. Et de rester offensifs face à des homologues intégrés tel le suédois Skanska (plus gros à l'international que les français), à la concurrence des pays émergents (Chine, Corée, Egypte, Turquie) et enfin aux grands bureaux d'étude américains (Bechtel, Fluor, Jacobs). Quant à leurs plus belles perspectives de développement international, c'est aux travaux routiers qu'ils le doivent avec Colas pour Bouygues et Eurovia pour Vinci.

Pharmacie

Le n°1 européen : GlaxoSmithkline (CA : 21 milliards de livres)

Aventis-Sanofi Synthelabo : n°3 mondial (CA proforma : 21,6 milliards d'euros)

C'était la fusion à ne pas rater. Et une bonne nouvelle pour la recherche hexagonale. Après moult épiso-des, le mariage d'Aventis et Sanofi-Synthelabo permet à la France d'ali-gner un champion national dans le top 3 mondial. Non sans faire grincer des dents outre-Rhin. La mauvaise nouvelle c'est que la place de la France sur l'échiquier mondial de la pharmacie ne tient plus qu'aux succès futurs d'un seul groupe. Les autres laboratoires français comme Pierre Fabre ou BioMérieux, au mieux quinze fois plus petits, ne jouant définitivement plus dans la même division

Les secteurs où il faut bouger

Automobile

Le n° 1 européen : DaimlerChrysler (CA : 136,44 milliards d'euros)

PSA : n°8 mondial (CA : 54,23 milliards d'euros)

Renault : n°9 mondial (CA : 37 milliards d'euros)

Michelin : n°1 mondial du pneumatique (CA : 15,3 milliards d'euros)

L'automobile française arrive bien loin derrière l'industrie américaine et japonaise, ne bénéficiant pas d'un marché domestique aussi gros et homogène que ses concurrents. Modes de consommation et fiscalité variés maintiennent l'Union européenne en une mosaïque de marchés, tous très concurrentiels. D'autant que le grand nombre de constructeurs historiques renforce encore la compétition. Renault se place bien dès qu'il intègre les résultats de son allié Nissan. Mais ce tour de passe-passe ne fera plus illusion, quand le français devra s'aligner sur les futures normes comptables qui fixent à 50 % le seuil d'intégration d'une filiale.

Par ailleurs, les Français pâtissent d'une absence sur les marchés les plus rentables, tel l'Amérique du nord, tandis que leur internationalisation a été conduite dans des pays qui se sont avérés indigents comme le Mercosur. Et c'est peut-être là leur plus grande faiblesse : raisonner en terme d'expansion internationale plutôt qu'en acteur « global », dont chaque activité - y compris la recherche et l'ingénierie - serait mondiale.

Biens d'équipement

Le n°1 européen : Siemens (CA : 74,2 milliards d'euros)

Alstom, n° 2 mondial du ferroviaire et de la production d'énergie (CA : 17,5 milliards d'euros)

Schneider, n° 1 mondial de la distribution électrique basse tension (CA : 8,8 milliards d'euros)

Nexans, n° 1 mondial des câbles électriques (CA : 4 milliards d'euros)

Pour pouvoir tirer profit du dynamisme asiatique et du retour de la croissance en Occident, les industriels français devront résoudre en priorité leurs problèmes de taille et de ressources capitalistiques, encore trop réduites. Pour les leaders, le renforcement des positions commerciales et de la production au plus près des clients, notamment en Asie, semble inévitable. Alstom a ainsi revu son organisation commerciale pour créer de vrais pôles internationaux. Idem pour Nexans, avec sa stratégie d'acquisition sélective. Pour les autres comme Schneider ou Cegelec, l'avenir à court terme semble fait d'un développement ciblé. Faute de fonds importants ou de conglomérat français fédérateur, les groupes hexagonaux n'ont pas le droit à l'erreur. Le risque : être happé par une « hyperpuissance » industrielle comme l'américain General Elec-tric ou l'allemand Siemens, qui dispose à lui seul d'une force d'achat de 30 milliards d'euros !

Défense

Le n° 1 européen : BAE Systems (CA : 19 milliards d'euros)

Thales : n° 5 mondial (CA : 10,6 milliards d'euros)

L'industrie européenne a ses champions nationaux, BAE Systems au Royaume-Uni, Thales et Dassault en France ou Finmeccanica en Italie. Reste à trouver les poids lourds rivalisant avec les géants américains Lockheed Martin, Boeing, Northrop Grumman, Raytheon ou General Dynamics. A l'instar de MBDA dans les missiles ou d'Eurocopter, filiales multinationales d'EADS. L'heure est aux grandes manoeuvres. L'électronicien Thales, n° 2 européen présent dans les domaines terrestre, naval et aéronautique, est au centre du jeu. La fusion des chantiers navals allemands HDW et Blohm und Voss (ThyssenKrupp) a rendu urgent un rapprochement de ses activités navales avec DCN, avant de négocier avec les Allemands. Le français surveille aussi de près l'activité navale de BAE Systems, son partenaire pour deux futurs porte-avions de la Royal Navy.

Avec un solide ancrage français, EADS (actionnaire aussi à 46 % de Dassault Aviation) ne cache pas son ambition d'être l'un des « majors » européens et veut doubler (de 15 à 30 %) ses activités militaires, souvent partagées avec des partenaires : BAE Systems et Finmeccanica dans les missiles (MBDA) et les avions de combat (Eurofighter). Les pouvoirs publics poussent les industriels français à trouver de nouvelles alliances européennes. Mais le modèle reste à définir entre intégration par métier ou rapprochements plus globaux.

Télécoms

Le n°1 européen des opérateurs : Deutsche Telekom (CA : 55,8 milliards d'euros)

France Telecom n°3 européen (CA : 46,1 milliards d'euros)

Nokia : n°1 mondial des équipementiers (CA : 29,4 milliards d'euros)

Alcatel : n°6 mondial (CA : 12,5 milliards d'euros)

Prise au piège de sa dette, France Télécom doit en privilégier la réduction au développement international. Sa filiale de téléphonie mobile, surtout présente en France et au Royaume-Uni, fait pâle figure face au britannique Vodafone (50,3 mil-liards d'euros de chiffre d'affaires), tout comme celle de Vivendi, SFR Cegetel ou Bouygues Telecom, limités aussi à un horizon national.

Après les grandes fusions, un rapprochement entre grands opérateurs nationaux semble peu probable. France Télécom, le n°3 européen est d'ailleurs vacciné. L'échec cuisant de son alliance avec Deutsche Telekom et l'Américain Sprint à la fin des années 1990 est à l'origine de ses déboires. Et, avec un peu plus de 50 % du capital détenu par l'Etat, toute acquisition par échange d'actions entraînerait une privatisation de facto.

Côté équipementiers, après sa fusion avortée avec l'américain Lucent, Alcatel aurait entamé des discussions avec Ericsson sans succès. Son échec dans les terminaux mobiles le fait reculer au sixième rang mondial malgré ses points forts dans les technologies ADSL et la téléphonie d'entreprise. Dans les téléphones mobiles, Sagem désormais leader en France devant Nokia, vise 10 % du marché européen.

Grande distribution

Le n°1 européen : Carrefour (CA : 79 milliards d'euros)

Intermarché : n°15 mondial (CA : 38,4 milliards d'euros)

Inventeur du « tout sous le même toit », la distribution française est parvenue à imposer son modèle aux plus grands du commerce mondial. Mais le modèle patine. Plus « ins- piratrices » que leaders, les grandes enseignes françaises, toutes présentes parmi les trente leaders mondiaux, restent pénalisées par la taille de leur marché intérieur, et pour Leclerc et Intermarché leur statut atypique.

N°2 mondial, Carrefour est trois fois et demi plus petit que Wal-Mart, le leader (259 milliards d'euros de chiffre d'affaires). Offensif à l'étranger, au coude à coude avec son rival américain en Chine, le champion national reste fragilisé par ses déconvenues en France. L'enseigne, qui y réalise encore 66 % de son résultat opérationnel, résiste mal aux hard-discounters. Tout comme Intermarché et Casino. L'enjeu pour les Français qui ont privilégié ces dernières années le développement interne à l'étranger ou les rachats franco-français : participer aux prochaines vagues de concentration en Europe.

Agroalimentaire

Le n°1 européen : Unilever (CA : 42,9 milliards d'euros)

Danone : n° 10 mondial ; (CA : 13,1 milliards d'euros)

Lactalis : 1er fromager mondial (CA : 5,35 milliards d'euros)

Pernod Ricard : 3e mondial des vins et spiritueux (CA : 3,5 milliards d'euros)

Nos porte-drapeaux pèsent peu face au n°1 mondial, le Suisse Nestlé ou aux poids lourds américains comme Coca-Cola, Kraft, PepsiCo. A tel point que l'ombre d'une OPA menace régulièrement le leader français Danone.

Le point faible de ce secteur, pourtant premier de l'industrie française (134 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2002) : Il est constitué de plus de 5 000 PMI, souvent dyna-miques, mais qui peinent encore à se rassembler en groupes multisectoriels diversifiés. Ses poids lourds se recrutent logiquement par filière avec de beaux champions comme Lactalis, Bongrain ou Bel dans l'industrie laitière, Pernod Ricard ou Rémy Cointreau dans les spiritueux. Mais dans une industrie dominée par le marketing, le handicap le plus criant se situe du côté des marques, dont trop peu parviennent véritablement à franchir nos frontières.

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