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La France serait-elle devenue une « petite » province aux yeux des groupes industriels ? A voir les prévisions de recrutement pour 2007 recueillies par « L'Usine Nouvelle », il est évident que l'Hexagone n'est plus au coeur de leur développement. Exemple extrême : Schneider Electric compte embaucher 20 000 personnes à l'étranger... pour un millier en France. Et ce n'est pas une exception ! Chez Alstom, 800 embauches sont programmées en France, soit près de dix fois moins que dans le reste du monde. LVMH suit quasiment le même ratio. Résultat, dans de nombreux groupes, les effectifs des filiales étrangères dépassent - et de loin - ceux de la maison mère. Saint-Gobain n'a plus qu'un quart de ses salariés en France (54 800 sur 200 000). L'Oréal y compte encore 11 300 personnes, mais 52 400 au-delà des frontières. Même les constructeurs d'automobiles qui, notamment pour des questions d'image, maintiennent une forte base industrielle dans leurs bastions traditionnels, ne sont pas épargnés. Chez PSA, entre 2000 et 2005, l'emploi à l'étranger a bondi de plus de 50 % (de 54 585 salariés à 82 445) alors qu'il augmentait seulement de 7 % en France. Ouverture de sites de production dans les pays à bas coûts - Europe de l'Est et Asie -, développement commercial sur de nouveaux marchés à forte croissance : depuis le début des années 2000, le mouvement s'accélère. « Dès lors que ce sont des activités de volume, de grandes séries comme dans l'automobile, la téléphonie, voire l'électroménager, il y a un besoin d'économies d'échelle », rappelle Arnaud Coumbassa, consultant au cabinet Anton Research, spécialisé dans l'industrie. Un mouvement qui touche désormais pleinement les sous-traitants ou les prestataires de services. Pour Bureau Veritas, par exemple, la Chine est un marché en pleine expansion : le groupe teste jouets, produits textiles et autres cafetières qui y sont fabriqués pour les marchés occidentaux. D'où un rythme de recrutement très rapide dans cette zone. Une nouvelle donne dont les candidats doivent tenir compte.

En 2004, Samuel Nédélec est étudiant à l'Ecole supérieure de commerce de Toulouse lorsqu'il a l'opportunité de partir un an en République tchèque pour participer au lancement de la filiale est-européenne d'Infosys. Il fait ses bagages et passe douze mois à Brno. Un an plus tard, c'est à Munich qu'il pose ses valises pour un stage chez Infinéon. Aujourd'hui, à 25 ans, Samuel ne rêve que d'une chose : trouver un poste en Europe de l'Est ou en Amérique latine puisqu'il parle couramment espagnol.

Pas si simple, pourtant, car pour l'essentiel de leurs recrutements à l'étranger, les grands groupes privilégient le vivier local. « Sur les marchés importants, tels que les Etats-Unis, la Grande-Bretagne, l'Inde ou la Chine, nous essayons de développer des partenariats avec les écoles locales pour trouver les jeunes ingénieurs dont nous avons besoin », confirme Patricia Viviani, la directrice du développement professionnel du groupe Thales. Alors, perdu d'avance, pour les candidats au dépaysement ? Non, il existe des opportunités. Mais, il faut, en fonction de son profil et de son expérience, bien cibler la formule qui permet de partir à l'étranger.

Jeunes diplômés : les VIE avant tout

Frais émoulus d'une école d'ingénieurs ou de commerce, sans charge de famille : c'est, en général, immédiatement après avoir fini leurs études que les candidats au départ sont les plus nombreux. La voie royale est alors le volontariat international en entreprise (VIE, lire ci-contre). En 2006, selon les derniers chiffres d'Ubifrance - l'agence gestionnaire du dispositif -, 4 490 jeunes ont effectué des missions d'une durée moyenne de dix-sept mois, en Europe (42 % d'entre eux), en Asie (22 %) ou en Amérique du Nord (15 %).

Hélène Meyer, 24 ans, titulaire d'un master en négociation trilingue, a, par exemple, commencé par un stage chez EADS en Allemagne. Mais, compte tenu des turbulences que traverse le groupe aéronauti- que, les embauches sont gelées. Elle est, malgré tout, parvenue à rester dans ce pays en décrochant un VIE chez Valeo il y a huit mois et espère bien poursuivre sa carrière à l'international.

Il est vrai que la formule est particulièrement prisée par les entreprises : « Pendant douze à vingt-quatre mois, on peut observer ces jeunes en situation. Ils sont souvent très motivés et nous avons derrière un taux d'embauche qui oscille entre 60 et 70 % », note Charles Allen, le directeur du recrutement et du développement des carrières du groupe pharmaceutique Sanofi-Aventis, qui, chaque année, conclut 65 à 70 missions VIE. A l'issue de cette expérience, certains jeunes décrochent un poste directement à l'étranger parce qu'ils ont, au cours de ces quelques mois, développé une expertise et qu'une opportunité s'est présentée dans le pays où ils étaient en mission. « Ils peuvent quelquefois rester et capitaliser sur leur expérience du marché local », confirme Patricia Viviani, de Thales.

Le VIE est un dispositif d'autant plus intéressant que rares sont les groupes qui envoient directement des jeunes diplômés dans leurs implantations lointaines. La plupart d'entre eux privilégient un premier poste en France avant de proposer une mobilité. « Cela permet de se constituer une expertise et un réseau avant de partir, même si cela peut ensuite aller assez vite », souligne Marc François-Brazier, le vice-président en charge du développement des ressources humaines d'Alstom Transport.

Il existe quelques exceptions : Thales a créé, depuis 2001, un programme mondial baptisé « Career 1st » qui donne, chaque année à une soixantaine de jeunes diplômés, libre accès à des postes dans d'autres pays que le leur. Chez Schneider Electric, le dispositif Marco Polo permet à des jeunes recrues d'occuper pendant deux ans un poste lié à leur métier dans une filiale étrangère avant de revenir dans leur pays d'origine. Depuis sa création en 2001, 470 personnes - de 61 nationalités - ont bénéficié de Marco Polo. « Cela nous permet d'anticiper nos besoins de recrutement, de transférer des savoir-faire et de préparer les talents internationaux pour le futur », souligne Luz-Helena Rojas, la directrice « mobilité internationale et recrutement » du groupe. Des politiques marginales, mais qui constituent l'une des meilleures voies d'entrée dans une carrière internationale.

Cadres de haut vol : prioritaires pour l'expatriation

Deux à cinq ans à l'étranger avec sa famille, avant un retour en France. Même si elle est moins prisée par les entreprises, l'expatriation reste la formule privilégiée pour les missions longues à l'international. Tous les grands groupes l'utilisent : Alstom compte 700 expatriés, Total plus de 3 000 dans plus de 100 pays, Sanofi-Aventis environ 350...

Certes, la majorité d'entre eux ont déjà fait une partie de leur carrière dans l'entreprise, mais des opportunités existent pour des recrutements externes. Illustration chez Total où les expatriés sont pour la plupart concentrés sur des postes techniques en exploration-production, tels des géologues, des géophysiciens ou encore des superviseurs de forage. « Lorsqu'ils ont une expertise métier, il nous arrive d'envoyer les salariés directement sur des chantiers. Cela se produit même de plus en plus car l'activité pétrolière explose, avec beaucoup de nouveaux projets », souligne Odile de Damas-Nottin, la directrice du recrutement et des carrières dans le groupe pétrolier.

La recherche d'un bagage technique n'est pas la seule motivation des recrutements externes : pour certains pays, la connaissance du marché est incontournable. « Plus la culture est éloignée, plus l'entreprise a intérêt à mettre quelqu'un qui connaît déjà le pays. Avoir une expertise pays est un vrai plus », renchérit Pascal Daoglio, associé au cabinet Crossway Management, spécialisé dans les recrutements de profils internationaux.

Deux types de profils profitent donc particulièrement des expatriations : les cadres destinés à prendre la direction d'une filiale, d'un site ou d'une fonction clé (commercial, finances, achats...) et les experts. Alstom Transport vient, par exemple, de recruter directement un manager commercial pour l'Asie, mais aussi un patron de pays et un responsable d'activités financières pour l'Amérique latine.

Lorsqu'il s'agit de l'implantation d'un site industriel, tous les profils orientés « coût-qualité » sont envoyés par la maison mère, de même que les responsables de lignes de fabrication. « Les groupes ont besoin de conserver leur savoir-faire et donc de recruter des hommes de liaison entre la société mère et la filiale à l'étranger », explique Christophe Zambelli, le président du cabinet Anton Research, spécialisé dans l'industrie. Chez Schneider Electric, il existe deux possibilités pour la mobilité internationale : de courtes missions à l'étranger, de deux ans maximum (pour travailler, par exemple, sur un projet spécifique) ou des missions internationales d'une durée de trois à cinq ans (dirigeants de filiales, de fonctions...).

Pour les autres postes, en revanche, les grands groupes privilégient le recrutement local, moins coûteux que l'expatriation et moins compliqué en termes de gestion de carrière.

Une troisième voie : des postes à périmètre international

Si l'expatriation reste limitée à des profils rares, de plus en plus de cadres sont amenés à travailler dans un environnement international. Illustration avec Sébastien Bragado, diplômé de Centrale Marseille et titulaire d'un master en commerce international. Après un stage, il a été embauché par Vallourec comme responsable de zone export pour la division Powergen qui fabrique des tubes pour les chaudières. Basé en France, il couvre la CEI (l'ex-URSS), le Moyen-Orient et le Japon, ce qui le conduit, à 25 ans, à passer une semaine par mois à l'étranger. Une organisation qui le séduit : « Avec ce poste, je fais vraiment de l'international. Je suis en lien avec plusieurs pays, plusieurs cultures. En expatriation, je ferais du national. Même si je ne l'exclus pas pour la suite. »

Missions de quelques mois à l'étranger, zone internationale à couvrir..., les formules se multiplient. Elles ont l'avantage, pour les employeurs, de coûter moins cher que l'expatriation. Et, pour les cadres, de ne pas déplacer toute leur famille - un problème crucial lorsque les enfants grandissent ou lorsque le conjoint travaille - tout en acquérant l'expérience internationale indispensable aujourd'hui pour faire carrière dans un grand groupe.

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