Proconseil : Libérez les voyages !

La chronique de Gilbert Lippmann, président de Proconseil

Le courant des voyages interentreprises est né dans les années 90 lorsque le Japon est devenu le modèle à suivre en matière de systèmes de production, détrônant ainsi l'Europe. Force patrons sont donc allés au Pays du Soleil levant pour décrypter ce qui se passait là-bas. Proconseil, grand connaisseur des méthodes japonaises avait déjà de nombreux contacts sur place et fut l'un des premiers à organiser ces voyages d'étude destinés aux dirigeants. Jean- François Zobrist de la société Favi, notamment, fut l'un de ces participants.

Ces business trip, que l'on peut classer dans la famille des benchmarks se sont, depuis, multipliés à l'envi et sont devenus l'une des pratiques de ressourcement des dirigeants, voire de points d'appui pour les politiques et les gouvernements.

De retour du Japon, ces patrons d'entreprises, riches de leurs découvertes de nombreux concepts nouveaux, se sont donné rendez-vous pour faire le bilan de leurs avancées un an après. Résultat : ce premier anniversaire fit le constat que très peu des idées débattues avaient été effectivement implémentées et résistaient au temps. À l'exception de l'un d'entre eux qui avait installé un grand nombre de principes repérés lors des visites...

Bernard était à l'époque leader de la société Favi et avait été invité, par son patron, à ce voyage. Durant les visites, il s'était appliqué à noter tout ce qu'il voyait qui pouvait avoir un impact positif sur sa mini-usine. Et de retour, il avait installé lui-même dans son environnement beaucoup de ces éléments.

Alors, nous qui cherchons des démarches pour faire converger des équipes responsabilisées sur des pratiques communes, pourrions-nous capitaliser sur cette histoire ? Car plutôt que de divulguer en mode descendant les bonnes façons de faire, il est hautement préférable d'activer le libre arbitre des équipes par le « voyage d'observation ». Les laissant découvrir l'altérité, elles se les approprient et les changements adviennent alors étonnamment rapidement et de façon pérenne !

Ainsi, pour les collaborateurs, faire un ou plusieurs « voyages d'observation », en ne se déplaçant même que de quelques mètres vers d'autres équipes d'un métier proche, est source de découvertes et d'innovations propres à transcender la performance. Et une fois cette méthode intégrée, ils pourront l'appliquer à des processus métier plus éloignés, éventuellement même sur d'autres sites ou d'autres entreprises... sans forcément avoir besoin d'aller jusqu'au Japon !

Le benchmark ou « voyage d'observation » n'est donc pas seulement une pratique de dirigeant. Si l'organisation est suffisamment mature et donne la responsabilité aux acteurs de terrain d'améliorer leurs pratiques, il devrait devenir un de leurs outils majeurs.

Alors, si vous voulez faire progresser la performance de vos équipes, rendez-les responsables de l'amélioration de leurs pratiques et libérez les voyages !

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