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L'Usine Agro

Prix ressources humaines : quand Mondelez libère Suchard

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L’usine strasbourgeoise du géant américain a réussi à se redresser en misant sur les vertus du lean et la responsabilisation de son personnel.

Prix ressources humaines : quand Mondelez libère Suchard
Ce site, par son fort engagement RSE, est devenu un modèle pour tout le groupe.

Au milieu des tubes en Inox, des convoyeurs, emballeuses et palettiseurs, ils sont une quinzaine à s’affairer à la refonte d’une ligne de production de pralinés. Chaque salarié de l’usine strasbourgeoise des chocolats Suchard, filiale du géant américain Mondelez, est dévoué à une tâche spécifique. Rien de plus normal, si ce n’est que ce site teste le modèle d’"entreprise libérée". Ici, pas de management intermédiaire, le maître mot est l’autogestion. "Les salariés décident de l’organisation de la ligne et de leur environnement de travail de manière autonome. Le but est d’exploiter les compétences non utilisées", explique Vincent Euzenat, le directeur de l’usine.

Si cette organisation fonctionne, elle pourrait être déployée sur les autres lignes. L’usine Mondelez Suchard a mis cinq ans pour y parvenir et accomplir une profonde mutation. En 2007, elle est encore l’une des plus petites et des moins performantes usines de Mondelez en Europe. Handicapée par des volumes insuffisants et des coûts de production élevés, elle essuie un plan social touchant 120 personnes sur un effectif de 380. Mais, en 2009, l’arrivée d’un nouveau directeur marque un tournant radical. Pur produit du groupe Kraft (devenu Mondelez), Vincent Euzenat s’attelle à redresser le site et remotiver ses salariés.

Le site en chiffres
Chiffre d’affaires : 30,8 millions d’euros
Effectif : 260 personnes
Production : 12 500 tonnes de chocolats et pralinés

En quelques mois, l’usine de 260 salariés va devenir un lieu d’expérimentations avancées en matière de lean manufacturing et de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Vincent Euzenat a piloté l’essentiel de la transformation du site avec un comité de direction réduit et "surtout la motivation du personnel"."La mise en place du lean a entraîné la responsabilisation des salariés dans leurs tâches", assure-t-il. Plusieurs initiatives, comme certains aménagements dans les rythmes de travail en fonction des situations de chacun, la présence d’une conseillère sociale, des cours de gymnastiques et d’échauffement le midi pour prévenir les troubles musculo-squelettiques ou l’installation d’un tableau à idées, ont eu des effets bénéfiques. L’absentéisme a par exemple été réduit de 25 % en dix-huit mois.

Bien-être au travail

"En parallèle de leur travail, des salariés peuvent être détachés au carré lean, où ils peuvent construire eux-mêmes un certain nombre d’outils d’aides spécifiques à leurs tâches. Ici, nous faisons du lean sain, en améliorant les conditions de travail", souligne Thierry Knittel, le secrétaire du comité d’entreprise de l’usine, également chargé du chantier lean. Un bien-être au travail qui a été confirmé par une enquête interne menée en 2013 par Mondelez sur ses quinze sites français. "Nous avons obtenu la plus forte participation et les meilleurs chiffres avec, par exemple, 82 % des salariés se sentant encouragés à prendre des initiatives", se félicite Vincent Euzenat.

Le lean manufacturing associé aux évolutions en matière de politique sociale a permis de dégager 20 % de capacité de main-d’œuvre par tonne, ajoute la direction. Au point d’attiser la jalousie des autres sites européens. En février 2014, une délégation de 60 directeurs d’usines européennes du géant américain est même venue constater ce qui avait été entrepris. "Un événement rare", assure Vincent Euzenat. Et une belle revanche !

Adrien Cahuzac 

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