Pourquoi les consultants échouent à faire changer les entreprises

Consultant, Alain Simon l’est, mais pas tout à fait comme les autres. Il a co-écrit "Pour une anthropologie de l’entreprise" (Editions Village Mondial). Il nous explique pourquoi les solutions clés en main des conseils en management ne marchent pas toujours. Pour cela, il fait un détour par les sciences sociales que la gestion oublie un peu trop vite.

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Pourquoi les consultants échouent à faire changer les entreprises

L'Usine Nouvelle - En quoi votre approche est-elle différente de celle prônée par d’autres consultants ?

Alain Simon - J’utilise un modèle qui s’inspire de l’anthropologie structurale, et notamment des travaux de Georges Dumézil et de Claude Lévi Strauss. Avec mon associé, nous l’avons appliqué à de nombreuses entreprises et nous avons pu vérifier qu’elle était opérationnelle. Au-delà des grands mots qui peuvent faire peur, nous travaillons sur les éléments du collectif de l’entreprise, qu’elle soit publique ou privée, et nous nous intéressons aux fondamentaux culturels. Derrière ce terme, nous parlons de ce qui va de soi dans une organisation donnée, tous ces éléments que tout le monde partage sans en avoir forcément conscience. Quand nous intervenons, nous cherchons à comprendre ce qui est ancré dans l’organisation et ce qui peut bloquer les processus de changement.

Autrement dit, pour vous, les solutions standards prônées par certains cabinets ne tiennent pas la route parce qu’elles ignorent les spécificités "anthropologiques" des organisations ?

Oui et non. Tout dépend des entreprises. En schématisant à l’extrême, je dirais qu’on trouve deux profils d’entreprises. Celles qui ne sont qu’un pur projet économique, les entreprises projet. Dans ce cas-là, les méthodes des grands cabinets anglo-saxons fonctionnent relativement bien.

En revanche, certaines entreprises sont davantage qu’un projet économique, elles ont une histoire qui a partie liée avec une culture forte. C’est dans ce type d’entreprises que notre intervention est pertinente. Ces entreprises correspondent davantage au tissu économique européen. Le changement ne s’y décrète pas, aussi bonnes soient les méthodes utilisées. Le risque de blocage est important. Tout dépend donc du système dans lequel on se trouve.

Dans le cas d’une entreprise avec une culture forte, est-il possible de la changer malgré tout ?

Oui mais cela prend du temps, beaucoup de temps. Dans les exemples d’interventions réussies que j’ai connus, il faut travailler entre 2 et 4 ans. On ne peut pas changer du jour au lendemain ce qui a fait l’histoire de l’entreprise. Un travail en profondeur est nécessaire. Par exemple, regardez ce qui se passe pour des organisations de la sphère publique qui, face à la réduction des moyens de l’Etat, sont conduites à passer à un modèle marchand, à trouver de nouvelles recettes. Le changement est dur, car il ne suffit pas de changer les procédures ou l’organisation il faut aussi et surtout faire évoluer les mentalités. Cela ne peut pas se faire du jour au lendemain.

Vous intervenez aussi dans les restructurations. Quel est votre rôle ?

Soyons clairs, nous ne servons pas à éviter les licenciements qui sont une donnée de fait, résultant de la situation de l’entreprise à un moment donné. En revanche, ce que nous pouvons faire c’est aider ceux qui restent ou ceux qui partent. Pour ces derniers, il est essentiel de les aider à faire le deuil pour qu’ils puissent accepter de changer de vie.

N’est-ce pas une vision un peu datée du capitalisme, où l’on entrait dans une entreprise pour la vie, qui en échange apportait des services comme le logement, la formation ? Comme l’avait dit Laurence Parisot, tout n’est-il pas aujourd’hui précaire ?

C’est très variable d’un secteur à l’autre. J’ai remarqué que les journalistes sont souvent avant tout attachés à leur métier et qu’ils vont l’exercer là où on leur offre les meilleurs conditions, que ce soit le salaire ou les moyens pour faire un bon travail. Mais ce n’est pas comme ça pour tout le monde. Dans l’industrie notamment, et pas seulement pour les seuls ouvriers, l’appartenance à l’entreprise est forte. Les techniciens et les ingénieurs sont aussi concernés.

Les anthropologues qui ont travaillé sur les tribus indiennes ont noté que les bannis mouraient souvent peu de temps après leur mise au ban. Ce n’était pas qu’un problème de ressources, ils mourraient de ne plus être du groupe. Ne plus appartenir à un collectif provoque de fortes souffrances, y compris dans nos sociétés développées.

N’est-ce pas lié à l’âge. Les jeunes d’aujourd’hui ne sont-ils pas plus mobiles, ayant intégré les règles du jeu de la mondialisation ?

Vous voulez parler de ce qu’on dit de la génération Y ? Nous avons fait l’an dernier une étude auprès de 10 000 jeunes de l’enseignement supérieur, toutes filières confondues. Qu’avons-nous constaté ? Que la génération Y, mobile, mondialisée, prête à partir travailler en Asie représente un quart des jeunes. Tous les autres, c’est-à-dire la très grande majorité, sont dans l’autre profil, celui pour lequel l’appartenance à un groupe est essentielle. Ils ne sont pas du tout les zappeurs permanents qu’on décrit.

Les 25 % que vous avez identifiés ont-ils des caractéristiques particulières ?

Ils sont plutôt dans les écoles de management. Je pensais qu’on en trouverait davantage dans les écoles d’ingénieurs, mais non ce n’est pas le cas. De façon générale, l’industrie est un univers où l’appartenance à un secteur, à un métier, à une entreprise est très forte. On ne peut pas les gérer comme une SSII, avec un turn over élevé.

Propos recueillis par Christophe Bys

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