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"Pour réussir, il ne suffit plus d’avoir été le meilleur dans la meilleure école", explique Paule Boffa-Comby

Christophe Bys , ,

Publié le

Entretien Paule Boffa-Comby a travaillé pour Accenture, Danone ou Procter. Aujourd’hui coach de dirigeants et présidente de Pema Partenaire, elle conseille des responsables d’entreprises du CAC 40. Sa démarche consiste à soutenir l’intelligence de tous au service de l’objectif de l’entreprise car c’est la fin du leader omnipotent. Elle a publié "Walk the talk" aux éditions du Cherche midi. 

Pour réussir, il ne suffit plus d’avoir été le meilleur dans la meilleure école, explique Paule Boffa-Comby

L’Usine Nouvelle - Vous avez organisé en octobre dernier une journée de réflexion intitulée "L’intelligence collective : un nouveau leadership ?". Comment définissez-vous l’intelligence collective ? 

Paule Boffa-Comby - Il s’agit de réunir les conditions nécessaires pour que tous les membres d’une équipe puissent contribuer ensemble à un même objectif. Il n’y a pas d’intelligence collective si un objectif n’a pas été défini préalablement. On met en mouvement les talents et compétences au service de quelque chose. Ce point est essentiel car il implique que les leaders sachent fédérer toute leur équipe, et tirer le meilleur parti de toutes les richesses individuelles. Cela s’apprend, ce n’est pas une question d’être doué ou non.

Quels sont les obstacles qui empêchent les dirigeants de s’inscrire dans une telle démarche ?

Les leaders se sentent le plus souvent isolés. Ils ont évolué dans un système où savoir et pouvoir se confondaient. Autant dire que la préoccupation du collectif n’était pas essentielle pour eux, car eux savaient. Or, ils sont aujourd’hui confrontés à une crise économique, environnementale et cherchent de nouvelles solutions, de nouvelles manières de faire. Lors de la journée de partage d’expériences que vous évoquiez, des dirigeants de grands groupes industriels, comme Lafarge, Schneider Electric ou General  Electric, ont témoigné de l’impact qu’avait eu l’intelligence collective sur leur entité. Si cela apporte des bénéfices, comme l’a rappelé une entreprise qui a vu ses ventes augmenter de 18% en deux ans à équipe constante dans un marché en baisse, cela demande aux dirigeants de nouvelles compétences.

Quelles sont ces compétences ?

Il ne suffit plus d’avoir été le meilleur dans la meilleure école pour réussir. Il faut un projet d’intelligence collective, Et être humble, car il faut accepter que les gens de terrain puissent avoir la solution. Ensuite, avoir un comportement le plus exemplaire possible. Cela ne veut pas dire qu’il faut être parfait ou infaillible. Cela peut sembler évident, mais je le précise parce que, parfois, les personnes tirent argument du fait que la perfection n’est pas possible pour ne pas s’engager dans une telle démarche. De même, dire que l’on va collaborer au sein d’une équipe ne signifie pas que chacun va faire ce qu’il veut, mener ses projets. Tout le monde doit servir le même objectif, c’est pour ça qu’il est si important de le définir préalablement.  Le nouveau rôle du leader est d’être capable à la fois d’être ouvert aux idées nouvelles qui peuvent émerger tout en restant attentif à l’objectif à atteindre. C’est la fin du leader omnipotent tel qu’on le connaît depuis les années 80. C’était un modèle viable dans un monde local. Avec l’ouverture des frontières, cela n’est plus possible. Décentraliser en cohérence devient la nouvelle nécessité.

Comment peut-on entraîner toute une entreprise, notamment dans un grand groupe international ? N’y a-t-il pas un risque de déperdition ?

Au cours de mon expérience, j’ai plutôt observé un effet d’entraînement. Ainsi, j’ai vu une entreprise où le manager du service commercial a instillé des méthodes d’intelligence collective. Très vite,  son équipe a été convaincue des bienfaits. Ils ont ensemble élaboré une nouvelle stratégie. Ils ont identifié huit projets indispensables à la réalisation de la stratégie pour lever les obstacles à sa mise en œuvre effective. Ces projets impliquaient d’autres services de l’entreprise, avec lesquels les membres de l’équipe commerciale interagissaient. Peu à peu, les uns et les autres ont vu que leurs collègues travaillaient différemment et ont, eux aussi, changé leurs méthodes de travail. Les interactions entre commerciaux et industriels ont notamment profondément évolué au bénéfice de la réussite de l’entreprise toute entière. Un des dirigeants de l’entreprise qui avait un fonctionnement très centralisateur, s’est même converti. Il est devenu le principal promoteur de la méthode, qui l’a, en quelque sorte, libéré.

Vous l’avez compris, pour réussir en matière d’intelligence collective, il est indispensable de prendre du temps. Cela ne se fait pas d’un claquement de doigts. C’est une des raisons pour lesquelles, d’ailleurs j’aime travailler avec des industriels. C’est un secteur où on sait encore prendre le temps, où le moyen terme conserve un sens.

Comment expliquez-vous les performances enregistrées par les entreprises qui y ont recours ?

L’intelligence collective crée de l’engagement des salariés qui est un moyen puissant d’obtenir des performances. L’intelligence collective produit du sens et de la confiance. Les salariés savent quel est le sens de leur action. Ils ont aussi conscience que l’on prend en compte ce qu’ils disent.

Propos recueillis par Christophe Bys

Pour voir une vidéo où Paule Boffa-Comby présente ses travaux au Medef :

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