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Pour Luc Nadal, directeur général de Gefco : "Notre centre de gravité, c’est la Russie"

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Entretien Luc Nadal, le directeur général du groupe de transport et de logistique Gefco, dévoile les grandes lignes de sa stratégie de développement. La priorité : profiter des synergies avec son nouvel actionnaire, la compagnie des chemins de fer russes RZD.

Pour Luc Nadal, directeur général de Gefco : Notre centre de gravité, c’est la Russie © D.R.

L'Usine Nouvelle - Comment Gefco aborde l’année 2013 ?

Luc Nadal - Je vois une année difficile sur le plan économique. L’Europe tourne au ralenti à l’Ouest, mais également à l’Est, jusqu’en Russie. Vous savez que nous sommes fortement exposés au secteur automobile… Nous avons déjà mis en place un plan d’économies depuis plusieurs mois. Il succède à d’autres plans. On serre les boulons : arrêt des embauches, réduction des effectifs, gel des dépenses courantes, report de certains investissements… Toutes ces mesures ont été mises en œuvre à la fin 2008 et on ne peut pas dire que Gefco a repris, depuis, un rythme de vie dispendieux. On a le sentiment de ne pas être sorti de la première crise. Mais Gefco est solide.

PSA a cédé 75 % du capital de votre entreprise à RZD, les chemins de fer russes. La Russie est-elle votre zone prioritaire de développement ?

L’arrivée de RZD nous ouvre des opportunités considérables dans les pays de l’ex-URSS. Il n’y a aucune synergie de coûts, mais des synergies de développement. RZD, c’est 1,9 % du PIB russe et 1,2 million de salariés. L’ensemble des entreprises russes utilise ses services. Grâce à lui, nous avons donc accès à tous ces industriels.

Considérez-vous aujourd’hui Gefco comme une entreprise russe ?

Je cherche à sensibiliser les collaborateurs à la culture russe. Je veux que chaque pays, dans lesquels nous sommes présents, se dote d’un nouveau regard. Nous conservons notre commandement en France, mais nous déplaçons notre centre de gravité vers l’Est. Je veux que chacun de mes managers s’intéresse aux flux entre l’ex-URSS et son territoire. Personnellement, je me suis mis à apprendre le russe pour mieux assimiler la culture de ce pays.

Ce changement d’actionnaire, comment est-il vécu par vos clients ?

Plutôt d’un bon œil. Auparavant, l’appartenance au groupe PSA posait parfois un problème pour certains constructeurs. Ils changent aujourd’hui de comportement.

PSA a-t-il encore son mot à dire sur la stratégie du groupe ?

Il y a des statuts ad hoc. On est passé d’une société anonyme avec un conseil d’administration à une société anonyme avec un directoire et un conseil de surveillance. Il faut un accord unanimeentre les deux parties sur certaines décisions. Cette gouvernance préserve les intérêts de l’actionnaire minoritaire.

Quelle sera la part de la Russie dans l’activité de Gefco au cours des prochaines années ?

Nous prévoyons une hausse de notre chiffre d’affaires, en Russie et dans les pays voisins, de 1 à 1,5 milliard d’euros. Aujourd’hui, cette zone représente 10 % des 3,7 milliards d’euros de notre chiffre d’affaires. Nous prévoyons d’ailleurs d’importants investissements en ressources humaines sur la Communauté des États indépendants (CEI).

Combien allez-vous recruter de personnes ?

Nous avons un savoir-faire d’ingénierie et d’architecture logistique. Nous avons besoin d’ingénieurs commerciaux experts en logistique. Un recrutement de 40 à 50 personnes au niveau européen est envisagé. Cela induira des centaines d’opérationnels.

Est-ce que l’arrivée de RZD va vous pousser à développer davantage le mode ferroviaire, déjà utilisé entre l’usine PSA de Mulhouse et Kaluga en Russie ?

Être filiale de RZD nous renforce encore plus sur la région du 15-20 (largeur des voies standards en Russie). Nous avons des projets Chine-Europe et Europe-Russie. Le problème est de trouver un bon point d’équilibre économique. La Russie importe des produits manufacturés et exporte peu de produits conteneurisables. Mais nous ne désespérons pas d’y arriver. Il faut trouver des clients pour faire des volumes.

Vous êtes très dépendants de l’automobile. Quels autres secteurs souhaitez-vous développer ?

D’une façon générale, nous ciblons des entreprises industrielles de taille significative et ayant des problématiques internationales. Le point fort de Gefco en Europe et en Amérique latine est de fournir une prestation logistique d’ensemblier avec une problématique internationale, incluant le passage de frontière et les problématiques douanières.

Quels sont les nouveaux pays de conquête ?

Nous nous développons au Mexique. Nous regardons la Corée du Sud et même les ports de Corée du Nord, car RZD a des projets ferroviaires. Nous souhaitons nous renforcer en Inde. Nous nous intéressons également beaucoup aux pays situés près de la Russie et dont le nom finit par « stan », à l’Irak, à Dubaï et à l’Algérie.

Pourquoi l’Algérie ?

L’Algérie est un pays attachant et compliqué. C’est un marché en plein boom et extrêmement riche. L’Algérie est le pays qui va se développer fortement dans les 30 à 40 ans qui viennent. Ce sera un pays moteur de l’Afrique au même titre que le Nigéria.

La logistique, est-ce que c’est le même métier partout ?

Non, en Inde, par exemple, nous avons une filiale, depuis le rachat de Mercurio, qui construit même des remorques. Dans ce pays, il faut inventer les standards et les process de production pour délivrer à nos clients la même qualité de service qu’à l’Ouest avec d’autres moyens. Il faut arriver à comprendre les forces et les faiblesses du pays. Si vous n’avez pas des managers qui comprennent la culture du pays, vous courez à l’échec.

Les conflits régionaux et les catastrophes naturelles ont-ils un impact sur vos activités ?

Durant la révolution de jasmin en Tunisie, beaucoup d’expatriés ont quitté le pays. Pendant ce temps-là, chez Gefco, le patron est resté. Il a organisé un pont aérien pour le transport de faisceaux de câbles, afin d’éviter l’arrêt des chaînes de production européenne de PSA. Autre exemple : quelques jours après le tsunami qui a frappé le Japon en 2011, nous avons envoyé des collaborateurs volontaires pour rencontrer les industriels japonais qui intervenaient en tant que fournisseurs de rang 1 dans l’approvisionnement de PSA. Et je n’ai pas considéré qu’ils étaient des fous furieux.

Propos recueillis par Olivier Cognasse et Thibaut de Jaegher

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