"Pour développer la Renault Kwid, le mode start-up était indispensable", selon Gérard Detourbet

Après quatre ans de travail, Gérard Detourbet, directeur Alliance en charge de la plateforme CMF-A, a présenté mercredi 20 mai la Kwid, destinée au marché indien. Le père de la Logan a appliqué au projet une organisation similaire au premier projet low-cost, mais il a mis au point un développement véhicule radicalement différent.

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L’Usine Nouvelle : Pourquoi êtes-vous revenu, alors que vous étiez à la retraite, pour vous occuper de ce projet ?

Gérard Detourbet : Cela ne s’est pas tout à fait passé comme ça ! Je devais partir à la retraite fin 2012, après les lancements des nouvelles Logan et Sandero. Puis début 2012, ce projet inédit s’est présenté, dans l’esprit de celui de la Logan. C’était intéressant de faire une seconde fois ce type de projet de rupture.

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Vous avez alors instauré une organisation particulière. Pourquoi ?

Ce côté start-up était nécessaire. Quand Carlos Ghosn m’a proposé le projet, j’ai posé mes conditions, dont cette organisation. Nous avions déjà fait cela pour la Logan. Cette fois, nous sommes installés dès mai 2012 en Inde, pour constituer une équipe de 350 personnes. Sans cela, l’organisation classique de l’entreprise nous aurait freinés. On ne peut pas réussir ce genre de projet en demandant l’autorisation à toute l’entreprise en permanence.

98% de la localisation de la Kwid est indienne. Comment avez-vous trouvé les fournisseurs ?

Nous avons utilisé une partie des méthodes de la centrale d’achat de l’Alliance, RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organisation), mais j’ai choisi moi-même mes fournisseurs. En passant par le circuit classique, nous aurions conclu des contrats avec des équipementiers globaux et les prix auraient été trop élevés. Alors nous avons regardé des modèles comme la Maruti Alto, comprendre quel fournisseur faisait quelle pièce, à quel prix, puis on validait le fournisseur. Nous avons travaillé avec eux en "design to costs" . Et nous sommes tombés sur des entreprises indiennes extraordinaires, que nous ne connaissions pas forcément, même s’ils fournissaient des constructeurs mondiaux. Au total, entre 40 et 50% de nouveaux fournisseurs nous ont rejoints via le projet CMF-A.

Avez-vous douté du succès du projet ?

Début 2012, le projet présenté était 40% plus cher que le business-model que nous visions ! En mai cependant, quand je suis arrivé en Inde, je savais que ce ne serait pas de la tarte, mais j’ai senti que nous allions y arriver !

Propos recueillis par Pauline Ducamp, à Chennai

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