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"Pour bien décider, il est urgent de réapprendre à lire", explique le philosophe Yves Michaud

Christophe Bys ,

Publié le

Entretien Philosophe, Yves Michaud a dirigé l'Ecole nationale des beaux arts et l'Université de tous les savoirs. Aujourd'hui, ce spécialiste de l'art contemporain publie avec Valérie Julien Grésin, "Mutation numérique et responsabilité humaine des dirigeants", aux éditions Odile Jacob.  Dans l'entretien qu'il nous a accordé, il revient sur les changement induits dans le monde de l'entreprise par le numérique. Tel un empiriste, il part souvent de son expérience pour évaluer les modifications en cours. En lisant cet entretien, vous saurez pourquoi l'arrivée de YouTube marque un tournant, les raisons pour lesquelles un bon manager doit être transparent, ou pourquoi bien recruter n'est pas toujours simple. Et vous découvrirez en conclusion un éloge aussi inattendu qu'essentiel de la lecture. 

Pour bien décider, il est urgent de réapprendre à lire, explique le philosophe Yves Michaud
Philosophe, Yves Michaud a dirigé l'Ecole nationale des beaux arts et l'Université de tous les savoirs.
© Ed Odile Jacob

Les entreprises citées

L'Usine Nouvelle - Qu’est-ce qui amène un professeur de philosophie comme vous à s’intéresser à l’impact du numérique sur le management ?

Yves Michaud : J’ai eu une double vie de professseur de philosophie et de critique d’art. D’ailleurs je travaille actuellement à une suite de mon livre "l’art à l’état gazeux". Je ne me suis jamais interdit aucun sujet. Je suis un philosophe généraliste, refusant l’hyper-spécialisation du savoir. Je me suis toujours intéressé aux nouvelles technologies, je suis un peu geek. Comme directeur de l’Ecole des beaux-arts, j’ai participé au lancement d'une formation multimédia et hypermédia. On avait fait ça avec Lagardère et HP.

Quand j’ai fait l’Université de tous les savoirs, c’était en pensant à l’Encyclopédie de Diderot et D’Alembert. Nous faisions en quelque sorte en direct une encyclopédie. Aujourd’hui, la notion d’encyclopédie n’a plus de sens. Nous sommes dans l’immédiateté, tout se met à jour continuellement. Dire « voilà l’état des savoirs arrêté à cette date » n’a plus grande signification.

Je crois que tout a changé autour de 2005: il y a eu un basculement avec l'augmentation de la bande passante, l'apparition des entreprises comme Facebook ou YouTube. Je me souviens qu’en 2000, nous avions été parmi les premiers à diffuser sur Internet les conférences. Nous étions hébergés par Télérama, auquel on donnait les cassettes-vidéo qu'on enregistrait pour qu’il les mettent sur son site. Avec l’arrivée du débit et les possibilités de streaming, tout a changé. Avant 2005, les gens qui se rendaient à l’Université de tous les savoirs venaient nous voir à la fin des conférences pour nous demander si nous avions le texte de la conférence. Du jour au lendemain ou presque, ils se questionnaient où ils pouvaient en retrouver la vidéo.

 

Voilà pour les technologies. Vous n’êtes pas un philosophe qui serait prisonnier dans sa tour d’ivoire, comme on les caricature parfois. Et le management ?

Je m’y suis toujours intéressé. J’ai managé de nombreux projets dans ma carrière universitaire et j’ai dirigé l’Ecole des beaux-arts de Paris. A ma nomination, Jack Lang, alors ministre de la Culture, m’avait demandé de réformer de fond en comble. Par exemple, le personnel est passé de 250 à 195 personnes. Ce n’était pas pour faire des économies mais parce qu’on était plus efficace de cette façon. Le numérique – à l’époque on disait l’informatique - est arrivé alors. Figurez-vous qu’en 1989, quand je suis arrivé à l’Ecole des beaux-arts, il n’y avait pas un seul ordinateur. J’ai eu des conflits sociaux à gérer. Pour pouvoir réformer, j’avais créé un journal interne, un mensuel dans lequel je disais tout, pour éviter les rumeurs. Je voulais que l’information soit partagée et accessible.

Aujourd’hui pourtant, ce serait complètement différent : l’information circule très vite, quasi immédiatement, l’horizontalité est complète. La communication, qui est un outil de management important, devrait changer du tout au tout. Dans le livre pour lequel vous êtes ici, il y a le témoignage d’un dirigeant qui refusait d'utiliser Twitter et qui me dit qu’aujourd’hui il devrait le faire. Cela change tout.

 

Quel rôle attribuez-vous à la communication dans votre démarche ?

La transparence de l’information est essentielle. Quand je devais annoncer un changement, j'organisais une assemblée générale : il faut lutter contre les bruits qui courent, les articles de presse sur des rumeurs…  Après, ce n’est pas tout. Il est important, essentiel même que les gens voient vite les résultats de ce que vous annoncez. Attention, je ne dis pas qu’il faut tout dire. Il y a des limites. Par exemple, les gens ne veulent pas tout savoir, certaines choses ne les intéressent pas.

Toutefois, ce qui était vrai hier l’est bien plus aujourd’hui. Une entreprise ne peut plus cacher des informations. Un lanceur d’alerte peut tout révéler. Les entreprises n’ont plus le choix.

 

Quel est le rôle du manager idéal selon vous ?

Il doit animer, motiver, conseiller les équipes. Il doit savoir bien recruter. On ne peut plus fonctionner dans des organisations hiérarchiques, verticales traditionnelles. Ce temps-là est fini. Un rôle important du manager est de recruter les personnes et d’être capable de les aider. Les jeunes générations demandent de l’assistance. Ils ont besoin qu’on s’occupe d’eux, ils demandent de la ré-assurance.

Le rapport des jeunes générations au travail est passionnant. Ils sont très motivés mais il faut qu’on les intéresse et l’entreprise doit être très claire sur sa raison d’être si elle veut les séduire. C’est essentiel pour eux. Et pour l’entreprise, je crois que cela n’a jamais été aussi stratégique que de connaître et de transmettre sa raison d’être. On y insiste beaucoup dans le livre.

 

Vous avez évoqué l’importance du manager dans le recrutement. Est-ce pour vous une étape clé ?

C’est très important et c’est ce qu’il y a de plus difficile. Avec les mêmes processus, vous allez réussir une fois, à moitié réussir une autre et complètement rater une troisième. Bien recruter prend un temps fou et il faut bien avouer qu’on n’a pas toujours le temps nécessaire. Il faut commencer par trier les candidatures. Le nombre de CV faux ou gonflés est tout simplement hallucinant. Ensuite, il faut procéder à une appréciation humaine de la personne. Avec le numérique, cependant, on peut faire plus facilement des recherches sur la personne, on peut croiser les informations et se faire une première idée de l’olibrius.

 

Vous écrivez que les GAFA formatent les entreprises. En quoi ?

Ils ont d’abord une influence sur la société. Sans Facebook et Twitter, le mouvement des gilets jaunes n’aurait pas la forme qu’il a. Pourtant cette crise est prévisible depuis 1995 et le diagnostic fait par Jacques Chirac de la fracture sociale. On sait ce qu’il en a fait : rien. Ma modeste personne a écrit en 2002 une tribune dans Libération sur les cinq fractures de la société française. On sentait venir ce mouvement mais il n’avait pas trouvé encore les moyens de s’exprimer. Les "gilets jaunes" y sont parvenus. Il y a une chose qu’on oublie : avant Facebook, organiser une manif était la croix et la bannière. Il fallait coller des affiches, distribuer des flyers pour prévenir les gens, organiser un service d’ordre. Aujourd’hui, on fait circuler l’information à toute vitesse.

Je m’amuse beaucoup de voir qu’on organise un grand débat. Facebook connaît déjà les résultats avec tout ce que les gens y publient et partagent. Je me souviens d’avoir pris conscience de cela avec l’épidémie de Sras aux Etats-Unis en 2003. Les autorités sanitaires avaient publié une carte en partie fausse au bout d’un mois et demi, quand Google en a établi une en deux jours en se référant aux requêtes dans son moteur de recherche. Ce jour-là, j’ai eu la conviction qu’on avait changé de monde.

Pour revenir à votre question, il y a un formatage de la circulation de l’information par les courriels, qui décide de la manière dont communiquent les gens. Regardez l’impact sur ceux qui mettent la moitié de l’entreprise en copie !

 

Cela ira jusqu’à changer la forme de l’entreprise ?

L’entreprise reste un espace hiérarchique dans lequel il faut prendre de grandes décisions. Là je parle de celles qui engagent son avenir. Je ne suis pas sûr que les technologies numériques le facilitent vraiment. Regardez ce qui s’est passé avec les entreprises françaises spécialistes du  forage pétrolier. Elles n’ont pas vu venir la fracturation hydraulique parce qu’elles ont été submergées par les informations venues des écologistes. Elles ont fini par croire que ça ne se ferait pas. Elles n’ont pas anticipé ce qui s’est passé aux Etats-Unis. Il y avait une fantastique quantité d’information mais personne n’a rien vu venir. Pour prendre les grandes décisions, il faut du temps, de la réflexion et un peu de folie. 

 

Dans le livre, vous insistez beaucoup sur l’importance de prendre son temps, de savoir déconnecter pour décider. On a l’impression qu’il faut quitter le flux d’information pour pouvoir bien décider.

Il faut ré-apprendre à réfléchir avant de décider. C’est terrible dans le travail, on n’a plus le temps de réfléchir. Une décision ne se prend pas en un claquement de doigt. Il faut savoir temporiser. Quand on ne sait pas quoi faire, quand on est gêné, il ne faut pas le faire. Je me souviens que quand je ne sentais pas une décision, j’attendais le dernier moment. Je reconnais que c’est inconfortable pour l’entourage et qu’il faut savoir le rassurer.

J’ai lu que Jeff Bezos, avant de réunir son board, leur envoyait un texte à lire. Il faut réapprendre à lire un texte long, à le comparer, le discuter. On ne le fait plus assez. Il faudrait créer des ateliers de réflexion, pour apprendre à lire vraiment, à comprendre ou à dire « je ne comprends pas ». Je ne parle pas des journées où l'on invite un gugusse quelconque plus ou moins philosophe comme la cerise sur le gâteau, qui vient dire trois banalités, et être applaudi par des gens qui l’ont vaguement écouté. Il faut lire. Vraiment.

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