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Quotidien des Usines

Pneumatiques : Michelin s'ouvre de nouvelles voies

Publié le

Enquête   Trois ans après sa nomination à la tête de la manufacture, Edouard Michelin imprime sa marque pour redéfinir un Bibendum aux ambitions plus vastes. Et surprenantes.  


Au Salon de Detroit, en janvier, Edouard Michelin a étonné son monde. L'héritier de la dynastie est arrivé sur un Segway HT, cet étonnant engin à deux roues propulsé par deux moteurs électriques, simplement commandé par les déplacements du centre de gravité de son utilisateur. A nouveau, la semaine dernière, il a créé la surprise en allant à Paris, Londres et New York affronter, pour la première fois, analystes et journalistes, lors de la présentation des résultats du groupe. Puis, dans la foulée, lancer l'édition 2002 du " Guide rouge " Michelin et en dévoilant - en partie - les coulisses de la bible des gastronomes. Des opérations, parfaitement millimétrées, destinées à laisser entrevoir une réorientation stratégique du numéro 1 mondial du pneu, qui va modifier son périmètre et son portefeuille d'activités. Et, du même coup, mettre en première ligne un nouveau carré de fidèles et pousser vers la sortie quelques briscards de la vieille garde. " Notre mission, c'est de contribuer au progrès de la mobilité dans la durée, c'est-à-dire d'apporter plus de sécurité, de plaisir et de liberté dans les déplacements ", explique le jeune centralien de 38 ans,dirigeant un groupe de 15,77 milliards d'euros de chiffre d'affaires qui a plutôt bien résisté l'année dernière à la crise (314 millions d'euros de bénéfice net, en baisse cependant de 28,4 %). " Tout est ouvert, à condition de conserver une cohérence avec notre métier de base, le pneumatique, notre indépendance et notre obsession de transformer les marchés par de véritables innovations utiles pour nos clients. " Le pneu, tout le pneu, mais rien que le pneu, martelait François Michelin, pendant quarante-cinq ans seul maître à bord de la commandite par actions clermontoise. Autrement dit, volumes et parts de marché d'abord. Résultat : sur des marchés aujourd'hui à maturité et disputés au couteau, Michelin commercialise chaque jour dans 170 pays à quelque 850 000 exemplaires ces produits de plus en plus sophistiqués, qui équipent les énormes engins de génie civil, le Concorde, les VTT - la marque est le fournisseur de l'équipe de France -, la Formule 1, les tramways, les 4 x 4 des baroudeurs du dimanche. Et, bien sûr, les Segway HT...

Depuis son accession au pouvoir en juin 1999, le nouveau patron de l'entreprise familiale préfère privilégier les marges, la chasse aux stocks et aux frais financiers. Tout en défrichant des domaines qui auraient sans doute fait frémir d'indignation les intégristes de la monoculture d'autrefois. Tout est possible, certes, mais il serait absurde, comme le dit l'arrière-petit-fils du fondateur de la manufacture, " de se diversifier pour que le boiteux guide l'aveugle ". La nouvelle philosophie - assortie d'objectifs de chiffre d'affaires, de rentabilité, d'endettement ou de niveaux de stocks - est consignée dans un document de quatre pages intitulé " Horizon 2005 ". Une centaine de cadres du groupe ont participé à son élaboration. Et Edouard Michelin a décidé que, chaque année, la réflexion stratégique serait reprise sur de nouvel- les bases. Sans a priori. Pour prendre en compte les évolutions des marchés. Et surtout pour garder une longueur d'avance. " Les suiveurs disparaissent. Nous devons, pour rester en tête, garder notre force de propositions ", professe-t-on à Clermont-Ferrand, dans cette " start-up qui a 100 ans ", selon l'expression du professeur Marc Giget, du Cnam.

Des changements guidés par le concept de développement durable

Postulat de ce changement de cap : le concept de développement durable, qui, aux yeux du nouveau patron, va inévitablement monter en puissance et bouleverser la donne du marché de l'automobile. Gérard Fresson, l'ancien responsable du centre de recherche de Ladoux, explique : " 2 milliards de voitures rouleront dans le monde en 2050. Peut-être même dès 2030, contre 800 millions aujourd'hui. Et, en 2030, 60 % de la population mondiale vivra dans les villes. Nous devons rendre ces évolutions possibles en en intégrant toujours mieux les attentes sur l'environnement. " " Air pur ou voiture ? Mon choix est clair : les deux ! ", écrit Edouard Michelin en avant-propos du livre " Oui aux voitures propres ", consacré au Challenge Bibendum, une compétition destinée aux " voitures propres ", qu'elles soient de série ou des prototypes. Bibendum est certain de détenir l'innovation, qui, dans l'immédiat, réconcilie l'automobile et l'environnement : le Pax System. Ce nouvel ensemble, pneu tourisme-roue, appui interne et détecteur de roulage à plat, permet de rouler à 80 kilomètres à heure pendant 200 kilomètres avec un ou plusieurs pneus totalement dégonflés. Tout en améliorant les performances : consommation, bruit, stabilité du véhicule. Et, qui plus est, en ouvrant la voie d'une nouvelle architecture d'automobile. Pininfarina travaille sur un concept-car, le Metrocubo, équipé du Pax System, qui, affirme-t-il, " optimise de façon inédite le rapport volume extérieur-habitabilité-performances ". Solution trouvée par le designer turinois : des roues de diamètres différents et deux catégories de pneus différents à l'avant et à l'arrière. Et, naturellement, plus de roue de secours. " Le Pax System, assure Thierry Sortais, le chef du projet, est une révolution comparable à ce que fut le pneu à carcasse radiale il y a cinquante ans. " Mais, cette fois, plus question de garder par-devers soi le savoir-faire du groupe et de l'imposer contre vents et marées, lorsque le temps importait peu. Les leçons du TRX, ce pneu anti-gaspie lancé au début des années 80, jalousement protégé par Michelin, mais boudé par les constructeurs, ont été prises en compte. Thierry Sortais et son équipe ont le feu vert pour imposer en complète transparence ce nouveau standard en mettant le savoir-faire Michelin à la disposition de qui le souhaite. Et, ce qui est nouveau, des autres manufacturiers. Lesquels, malgré leur compétition frontale dans tous les segments de marché, se sont précipités pour dire banco. Goodyear, Pirelli et Sumitomo l'ont adopté et adapté. En liaison avec l'industriel hollandais VMI, Pirelli va jusqu'à développer une machine polyvalente de confection de pneus, en particulier capable de fabriquer ces Pax (elle sera commercialisée l'an prochain). Chez les constructeurs, il faudra attendre deux cycles de nouveaux véhicules - c'est-à-dire dix à quinze ans - pour que le Pax System apparaissent à grande échelle sur le haut de gamme. Mais, d'ores et déjà, Audi a annoncé que tous ses modèles en seraient équipés à partir de 2007, et Renault, qui le proposait en option sur la Scénic, vient d'annoncer son montage en série sur ses modèles Fairway et Sportway. Seul réticent, pour l'instant , PSA, qui n'a peut-être pas digéré que Michelin refuse de livrer en première monte ses 307. Pour cause de prix insuffisants. Dès lors, Bibendum fonce. L'important, c'est de répondre rapidement à la demande. Michelin se donne pour objectif entre 2010 et 2015 de convertir à cette technologie la quasi-totalité de ses 39 unités de pneus tourisme. Deux de ses usines, celles de Cuneo en Italie et de Lasarte en Espagne, promues unités pilotes, fabriquent déjà des Pax en petite et moyenne séries. " Sans modification importante du process ", affirme Thierry Sortais. En priorité sur les pneus de performances et SUV (Sport & Utilities Vehicules) - ce haut de gamme qui représente 45 % des ventes de la marque - comme, demain sur les pneus vendus en grande distribution. Le C3M, cette extraordinaire machine désormais installée en cinq exemplaires en Europe, aux Etats-Unis et au Brésil, qui, en une douzaine de minutes, produit des pneus prêts à l'emploi, pourra également venir à la rescousse. Parce qu'il s'agit, précisément, d'aller vite, le splendide isolement d'autrefois n'est plus de saison. " Il faut, dit Edouard Michelin, être au contact avec les meilleurs aux meilleurs endroits. " Devenu partageux, Bibendum a décidé de ne plus faire cavalier seul et de signer des partenariats avec des équipementiers spécialisés dans la liaison au sol. Autrement dit, dans l'ensemble formé par le pneu, la roue, les systèmes antivibratoires et les éléments de suspension. Mais avec des leaders seulement. D'où les liens tissés avec Bosch, TRW, Woco et Toyo AVS, Vallourec... Pour les roues, Michelin s'est allié avec Montupet et Amcast Speedline. Et beaucoup d'autres accords ne sont pas " visibles ". Point de salut dans la mobilité sans de nouveaux horizons, également, dans les services. Michelin scrute désormais avec une particulière attention tout ce qui touche aux déplacements personnels et professionnels, aux sports comme aux loisirs. Il va consacrer 100 millions d'euros sur trois ans pour mettre sur orbite sa filiale ViaMichelin, créée en mars 2001. Installé à Boulogne-Billancourt avec une centaine d'ingénieurs et d'informaticiens, Alain Cuq, qui la préside, énumère les cinq domaines qu'il va explorer : le grand public (cartes et guides, CD-Rom, Minitel, Internet), les activités destinées aux opérateurs téléphoniques et fournisseurs d'accès à Internet, les " business services " (localisation des points de vente à partir des sites Internet), les " fleet services " (offre aux transporteurs) et services destinés aux constructeurs d'automobiles. Des antennes commerciales ont été installées à Londres, Madrid, Francfort et Milan. Le projet est d'équilibrer les comptes dès 2004 et de dégager de substantiels bénéfices ensuite.

Transparence et ouverture, deux nouvelles valeurs fondamentales

Le grand chambardement, en quelque sorte. Mais, affirme Edouard Michelin, " il ne peut y avoir de stratégie gagnante sans communauté motivée et partageant les mêmes objectifs ". Dans son vaste et lumineux bureau au dernier étage de son quartier général rénové de Clermont-Ferrand, le premier des gérants de la manufacture veut agir avec transparence et ouverture, deux nouvelles valeurs fondamentales de l'entreprise, qui tranchent avec l'opacité, le cloisonnement et l'omerta du passé. Un changement de culture dans ce groupe de 128 000 salariés (dont 26 000 en France), qui, forcément, ne se fait pas sans résistances ni conflits. Plus de circuits opaques ou totalement clandestins de décision, qui, toujours, finalement, remontaient à " Monsieur François ". Finies les structures de direction en rateau où seules comptaient les relations personnelles, tissées au fil des années et des services rendus, avec le " patron ". Depuis 1996 le groupe est géré avec un organigramme clair et une répartition écrite des responsabilités : onze " services groupe ", et neuf " lignes de produits ", chargées de mettre en oeuvre une stratégie mondiale de développement, elles-mêmes décentralisées en un certain nombre d'" unités opérationnelles tactiques " (six, par exemple, pour le tourisme-camionnette).

Des recrutements de spécialistes de tous âges et de tous horizons

Les grandes orientations et les investissements qui engagent l'avenir du groupe sont prises - collectivement, dit-on - par les dix membres du conseil exécutif du groupe (CEG), choisis parmi les directeurs des services groupe et des lignes de produits. Ce CEG, qui se réunit tous les mois, est " secondé par l'action du collège des directeurs ", où siègent les directeurs des centres de technologies, des cinq zones géographiques, le réseau de distribution Euromaster et le réseau nord-américain Tire Centers Ltd. Quinze des vingt directeurs nommés il y a six ans ont été déplacés ou ont quitté l'entreprise. Dont Carlos Ghosn, devenu le " big boss " de Nissan. Plus question non plus de ne recruter que des ouvriers, des techniciens, des ingénieurs ou des cadres formés dans les écoles Michelin - et nulle part ailleurs - pour les garder " du berceau à la tombe ". Michelin embauche désormais volontiers ailleurs (40 % de ses recrutements de cadres l'an dernier) des spécialistes de tous âges et de tous horizons qui ont connu ailleurs une ou plusieurs expériences différentes. Dans le spatial ou la chimie, le marketing, le contrôle de gestion ou la finance. Pour être sûr, en particulier, de savoir segmenter ses marchés et maîtriser les subtilités du " positionnement " de ses nombreuses marques ou de l'enrichissement du " mix-produit ", Michelin s'est entouré des anciens de L'Oréal, d'Unilever, d'ExxonMobil, d'Aussedat Rey ou de Saint-Gobain. Inconcevable il y a peu. Ondes de choc du fiasco du 8 septembre 1999 - l'annonce simultanée de 7 500 suppressions de postes et d'un profit en forte hausse - et de l'accouchement difficile des trente-cinq heures, Edouard Michelin souhaite manifestement décrisper les relations sociales dans l'entreprise. Droit dans ses bottes, le nouveau patron est prêt à prendre des initiatives et bousculer les pesanteurs et les coteries. " Depuis deux ans, remarque un syndicaliste, les organisations syndicales sont invitées à la table des négociations, alors qu'autrefois les propositions de la direction devaient être avalisées ou rejetées en bloc. " Le mois dernier, un an après une première rencontre, Yves Blanchet, le DRH France, a rencontré deux représentants de la CFDT, extérieurs à la " maison ", comme on dit à Clermont-Ferrand. A l'ordre du jour, l'examen des contentieux aux Prud'hommes et les chantiers à venir : l'exercice du droit syndical, l'accord d'intéressement, la mise en oeuvre du dialogue social. Pour l'instant sans autre impact que d'avoir durcies les positions de la CGT et provoqué un départ massif d'adhérents de la CFDT au profit des radicaux de Sud Michelin. Et, dans les hiérarchies, de renforcer certains dans leur immobilisme militant. Le chemin sera long, mais le pragmatisme restera l'alpha et l'omega de Bibendum, qui revendique toujours d'avaler les obstacles qui se présentent sur sa route. " Chaque oiseau, constate volontiers Edouard Michelin, chante comme il a le bec fait. "



LES CHOIX D'EDOUARD MICHELIN POUR REDYNAMISER L'ENTREPRISE FAMILIALE

De l'innovation technologique à la réouverture du dialogue social sans oublier l'environnement


Privilégier les produits rentables

Etre moins dépendant des marchés de première monte, à prix toujours plus bas, quitte à perdre des parts de marché.

Offrir des services de mobilité et de sécurité

Le concept d'aide aux déplacements personnels et professionnels débouche sur des produits et des services, porteurs de valeur ajoutée.

Moderniser le management

Par le recrutement de cadres expérimentés venant de groupes internationaux et la mise en place d'une structure de commandement plus transparente.

Ouvrir le dialogue social

Renouer le contact avec les organisations syndicales après le traumatisme de septembre 1999 et établir un climat favorable aux négociations.

Anticiper les attentes en matière d'environnement

L'automobile doit prendre en compte la montée en puissance des revendications de préservation de l'environnement.

Rajeunir l'image du groupe

Grâce à des produits dérivés en profitant de la notoriété de Bibendum, toute en respectant la légitimité de la marque.



Qui dirige aujourd'hui

TROIS GÉRANTS...

Edouard Michelin, François Michelin (qui, à 75 ans, se retire en mai) et René Zingraff détiennent le pouvoir suprême.

... ASSISTÉS PAR LE CONSEIL ÉXÉCUTIF

Le conseil exécutif du groupe (CEG) compte dix membres. Michel Rollier (finances), Hervé Coyco (tourisme et camionnette), Michel Caron (organisation et système d'information), Thierry Coudurier (Europe), René Fontès (génie civil), Jean Moreau (personnel), Christian Tschann (Asie-Pacifique), Bernard Vasdeboncoeur (Poids Lourds) était déjà en poste lors de la création, en 1996, de cet organisme de décision collégial. Les ont rejoint : Jim Micali (Amérique du Nord) et Didier Miration (centre de technologie).



Des produits griffés Bibendum

A Stoke-on-Trent près de Manchester, la Michelin Life Style Ltd (10 personnes), dirigée Chris Dawes, après la nomination de Patrick Lepercq à la tête des relations publiques du groupe, développe des lignes de produits dérivés. En liaison avec l'agence londonienne The Licensing Company (TLC), Bibendum compte exploiter, à grande échelle, la notoriété et le capital de sympathie de sa marque à travers le monde. En utilisant sur de multiples supports son logo, classé l'an dernier par un jury d'une vingtaine de personnalités réunies par le " Financial Times " comme le " meilleur du monde ", devant Coca-Cola et Nike.

Tout, en principe, sera exposé dans la boutique Michelin de l'avenue de l'Opéra, à Paris, qui diffuse déjà des montres, des réveils de voyage ou des pulls marine griffés du bonhomme en pneus. Premier de ces produits dérivés lancés en novembre dernier : des chaînes neige fabriquées en Chine sous licence par la société Siepa et distribués dans des centres auto et des magasins d'accessoires d'automobiles. Devraient suivre des sièges de voiture pour enfants, des articles d'arts de la table, des chaussures, des bagages et de multiples autres produits destinés à certaines professions très mobiles et aux professionnels du tourisme.
 

 

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