PMIDES IDEES POUR REDUIRE LE COÛT DES ACHATSLa capacité à innover est de plus en plus prise en compte dans la sélection des fournisseurs. La pression sur les prix ne se relâche pas pour autant les grandes entreprises montrent l'exemple, les PMI peuvent en tirer profit.

Partager



PMI

DES IDEES POUR REDUIRE LE COÛT DES ACHATS

La capacité à innover est de plus en plus prise en compte dans la sélection des fournisseurs. La pression sur les prix ne se relâche pas pour autant les grandes entreprises montrent l'exemple, les PMI peuvent en tirer profit.

La Poste réorganise ses achats pour gagner 1 milliard de francs en cinq ans. Danone fait participer ses fournisseurs à l'effort visant à maintenir le prix de revient d'un yaourt nature à moins de 50 centimes. Pour les entreprises performantes, la réduction des coûts de leurs fournitures est une priorité, mais elles le font dans un cadre précis, celui du respect des impératifs de marketing et de qualité. En cherchant, lorsqu'elles le peuvent, à constituer des références sur le marché, ce qui est aussi une manière de faire obstacle aux batailles sauvages de prix. Si les achats sont une fonction stratégique, ce n'est pas seulement pour cette raison, c'est aussi parce qu'ils se mettent de plus en plus au service de la politique de développement de leur entreprise. Chez Nissan UK comme chez Danone, l'un des critères de sélection des fournisseurs est leur capacité d'innovation. Mais faut-il faire une source unique de ce partenaire aussi créatif que productif ? Oui, estime-t-on chez Nissan UK, car c'est la solution la moins coûteuse. Ce jugement est loin de faire l'unanimité. Mais tout est dans la mise en oeuvre, et personne ne songe à mettre à mort la concurrence.

Fixer les limites

La Poste affiche son objectif : réaliser un gain en prix de 10 % sur 80 % de ses achats (ceux qui sont négociables) en cinq ans. Soit 1 milliard de francs. Pour y parvenir, l'entreprise réorganise profondément la fonction, avec la création d'une " coordination nationale achats " et la mise en place progressive de services achats nationaux spécialisés et de structures au niveau des délégations (regroupements de régions) et des départements. La Poste a confié à Sylvain Fresnault, qui a dirigé un cabinet de conseil spécialisé, la responsabilité de cette coordination pour " professionnaliser " une fonction dont les méthodes sont restées longtemps à dominante administrative. Mais celui-ci a aussi engagé une action pour simplifier les procédures et réduire de 30 % le nombre des commandes et des factures (abaisser les coûts, ce n'est pas seulement peser sur les prix) et faire en sorte que la valeur ajoutée apportée par les collaborateurs de l'entreprise et par les fournisseurs ne soit pas affectée. Tous les acheteurs performants tiennent ce discours. La difficulté consiste à déterminer jusqu'où l'on peut aller en matière de prix. Les impératifs de la compétitivité placent la barre très haut - c'est-à-dire très bas. " Pour que nous ne perdions pas d'argent avec un yaourt nature, son prix de revient unitaire doit être inférieur à 50 centimes ", observe Lionel Willaert, directeur pour l'Europe des achats de produits frais de Danone, entreprise qui perdait encore récemment de l'argent sur ce produit et qui en gagne à présent. La direction Europe des achats de produits frais a demandé à ses fournisseurs de participer aux efforts. Mais pas question de compromettre la qualité du produit, ni l'attracti- vité de l'emballage ! Leur standardisation internationale réduirait encore les coûts, mais les Français préfèrent les packagings regroupant quatre produits (yaourts, crèmes, etc.), et les Italiens ceux qui en regroupent deux. Danone ne standardise donc pas. D'autre part, l'encombrement des linéaires conduit Danone et ses concurrents à rivaliser d'imagination pour mettre au point des " suremballages " capables de retenir l' il des chalands alors que les exigences conjuguées de la productivité et de l'environnement plaident pour leur suppression. Leader sur de nombreux marchés, Danone fait en sorte que ses produits, par leur qualité, constituent des références pour le consommateur. On touche ici au carac- tère stratégique de la fonction. Une grande entreprise française leader mondial dans son domaine cherche ainsi à " obtenir un prix toujours au-dessous de celui des concurrents ". Mais il veille à ce que la compétition sur ces prix intervienne dans un cadre dont il détermine autant que possible les règles. Chez Nissan UK, on ne juge pas le coût à un instant donné, mais dans la durée. " Rien ne sert de signer un contrat à des conditions exceptionnelles si le sous-traitant ne les a consenties que pour aboutir et si, deux ans plus tard, il est contraint d'en solliciter une révision ", observe Geoff Smith, directeur des achats. Aussi le constructeur d'automo- biles contrôle-t-il la manière dont ses sous-traitants vont obtenir les résultats promis.

Privilégier les partenaires innovants

Avec ses sous-traitants, Nissan UK raisonne dans la durée. Ce qui le conduit à accorder une importance particulière à leur capacité d'innovation. " Nous voulons des partenaires qui nous tirent, pas que l'on soit contraint de pousser ", affirme Geoff Smith. Pour Lionel Willaert, les entreprises ayant une stratégie de leader doivent veiller à ce point, car " seule l'innovation permanente permet de conquérir, de conforter ou de préserver cette position ". En revanche, si l'on adopte une politique " suiviste ", il revêt moins d'importance. " La stratégie marketing et la position sur le marché guident le comportement en la matière ", précise le responsable de Danone.

Lorsque la politique consiste à privilégier le fournisseur innovant, encore faut-il que les acheteurs soient en mesure de la mettre en oeuvre de manière efficace. " On parle beaucoup de la nécessité pour les acheteurs de s'impliquer en amont de leur activité, et quelques-uns le font, observe Gordon Crichton, directeur du MAI (Institut de management des achats industriels), mais le cloisonnement reste une caractéristique de la fonction dans un très grand nombre d'entreprises. C'est sur ce point qu'il faut agir en priorité. " Turboméca, constructeur de turbines et de turboréacteurs, filiale de Labinal, met sur pied des réunions interdisciplinaires visant à faire participer les acheteurs à la phase d'expression des besoins. Chez Danone, les responsables de projets marketing ne sont pas toujours des hommes appartenant à cette fonction. Lorsque le point délicat à résoudre est un problème de matière première, ce peut être un homme des achats spécialisé dans cette matière, de la même manière que ce peut être un expert en packaging si là réside la difficulté. La collaboration entre clients et fournisseurs sur des projets de développement, notamment dans l'automobile, pose des problèmes inédits, comme le respect de la confidentialité. Pour que chacun des candidats ajuste sa proposition, des donneurs d'ordres communiquent des études (d'une grande précision) effectuées par des sous-traitants à d'autres qui sont leurs concurrents. Ce qui inquiète les auteurs des études, qui souhaitent l'adoption de règles.

Optimiser le nombre des fournisseurs

Depuis plusieurs années, la tendance est à une réduction du nombre des fournisseurs. Faut-il aller jusqu'à la source unique ? Oui, répond Geoff Smith. Cette solution est la moins coûteuse, du moins si l'on a fait le bon choix, c'est-à-dire si le sous-traitant est innovant et productif, et capable de faire preuve d'une grande autonomie dans l'exercice de ces aptitudes (car l'assistance aux fournisseurs est coûteuse). Et si le donneur d'ordres peut maîtriser ce type de relation. " Nos acheteurs ont une moyenne d'âge de 28 ans, mais ils traitent d'égal à égal avec les présidents des entreprises qui nous fournissent ", précise Geoff Smith. Mais le fournisseur idéal, méritant d'être unique, existe-t-il ? " Celui que l'on apprécie pour son aptitude à l'innovation n'est pas forcément celui qui répond le plus rapidement à un supplément de demande généré par une opération promotionnelle ", estime Lionel Willaert, qui fait ainsi resurgir la vieille distinction entre sous-traitances de compétence et de capacité. Le marketing peut avoir, ici aussi, ses impératifs. Danone a lancé un " yaourt grec " dont les fournisseurs ne pouvaient qu'être grecs, car sa principale caractéristique est de se différencier du yaourt " à la manière grecque " d'un concurrent qui, lui, le fabrique en France. Nissan UK n'ignore pas ce genre de considérations. Pour ses pneus, il s'adresse à Michelin pour les voitures qu'il exporte en France et à Pirelli pour celles qu'il vend en Italie. En fait, si les acheteurs recherchent l'économie d'échelle, ils se méfient de la source unique, parce qu'elle est synonyme de dépendance. Chez Sanofi, la réorganisation a impliqué l'identification des monosources et leur suppression. Mais qu'entend-t-on par source unique ? Des entreprises la pratiquent, mais seulement pour un modèle ou une ligne de produits, tout en travaillant pour d'autres, avec des fournisseurs différents susceptibles de constituer, en cas de besoin, une solution de substitution. Dans un esprit voisin, Turboméca combine, dans certains domaines, la double source par types de spécification et la monosource par application (un type de spécification recouvre plusieurs applications). L'exclusivité est toujours conditionnelle et temporaire. Les acheteurs varient dans la manière de faire jouer la concurrence, mais tous la font jouer.





Les solutions des responsables de quatre entreprises

Sylvain Fresnault,

coordinateur des achats de La Poste (services). Chiffre d'affaires : 83 milliards de francs. Achats : 15 milliards. " Notre politique repose sur la détermination de niveaux de déconcentration par catégories d'achats, les structures nationales ayant la responsabilité des produits stratégiques et spécifiques et les structures les mieux adaptées aux marchés (nationales, régionales, départementales) ayant celles des produits standards. "

Marc Fournat,

responsable des achats d'équipements et de pièces composites chez Turboméca (turbines, turboréacteurs),

et Hervé Geuzian,

responsable des achats de biens d'équipement chez Turboméca. Chiffre d'affaires : 2 milliards de francs. Achats : 1 milliard. " Nous cherchons à augmenter la maîtrise des achats par la fonction achats. Cela passe notamment par son implication en amont, dès l'élaboration des projets de l'entreprise, et par sa valorisation grâce à sa reconnaissance par l'ensemble des acteurs de l'entreprise. "

Patrick Le Laouenan,

directeur des achats de Sanofi (santé et beauté). Chiffre d'affaires : 21 milliards de francs. Achats : 12 milliards). " Nous centralisons l'expertise et décentralisons les opérations en croisant trois logiques d'organisation : celle des métiers industriels, celle qui est liée à la nature des achats (et des marchés fournisseurs) et celle des zones géographiques. "

Lionel Willaert,

directeur des achats pour l'Europe des produits frais chez Danone (agroalimentaire). Chiffre d'affaires : 83 milliards de francs. " Quels sont les fournisseurs qui peuvent nous faire progresser dans nos différents segments de marché ? Nous avons constamment cette question en tête, et elle détermine nos choix. "



Le " MAI " : une référence dans la profession

A l'occasion de son vingtième anniversaire, le MAI (Institut de management des achats industriels, groupe ESC Bordeaux) a réuni des acheteurs de nombreuses grandes entreprises et de PMI dans ses Ateliers de l'achat, qui se sont déroulés les 6 et 7 juin. Thème de ce colloque : " Provoquer le changement aux achats. " Le MAI forme en un an aux achats des promotions de quelque 70 élèves déjà titulaires d'un diplôme (50 % sont des ingénieurs et scientifiques et 30 % des gestionnaires, 20 % ayant une autre spécialité). L'approche est très professionnelle, et le MAI est l'un des très rares établissements d'enseignement dont les diplômés ne connaissent pas de problème de débouchés.

USINE NOUVELLE N°2554

Partager

LES ÉVÉNEMENTS L'USINE NOUVELLE

LES SERVICES DE L'USINE NOUVELLE

ARTICLES LES PLUS LUS