PMI : Comment optimiser sa maintenance ?

Ils devraient être des " médecins ", ce sont encore trop souvent des " pompiers ". Si, ces dernières années, les industriels ont redoublé d'efforts pour améliorer la qualité, réduire les stocks et adapter leurs organisations au flux tendu, paradoxalement, ils ont quelque peu délaissé leurs services de maintenance. Même en matière de certification de la qualité, les normes ISO n'ont été modifiées, afin de mieux prendre en compte la maintenance, qu'il y a seulement deux ans. " On parle de qualité, mais on a un peu oublié les équipements. Dans les usines, le rendement global des équipements avoisine 40 % en moyenne. Ce qui signifie que 60 % des investissements incorporés dans les coûts de revient ne sont pas utilisés ", affirme Jean Bufferne, ingénieur consultant à l'Association de formation pour les industries de la Loire (Afil), un organisme qui gravite sur l'orbite du Syndicat métallurgique patronal de la Loire (SMPL). De fait, dans beaucoup d'usines, à la moindre panne, c'est la panique : l'opérateur prévient son chef d'atelier, qui appelle à la rescousse le service de la maintenance. A son tour, ce dernier dépêche en urgence un technicien pour réparer. Mais, le temps de dénicher un technicien disponible, de rassembler les outils nécessaires et de s'assurer que la pièce de rechange est en stock, c'est déjà une demi-heure d'arrêt de production. Sans compter que cette " méthode " trouve vite ses limites : " Cette non-efficience était coûteuse. Et il était démotivant, pour les agents de maintenance, de travailler en permanence sous pression. Faute d'"historique"des interventions, nous ne nous souvenions pas des dépannages que nous avions réalisés précédemment ", expose le responsable de la maintenance de l'usine Vital (groupe Sogéviandes, 1,28 milliard de francs de chiffre d'affaires, 600 salariés) de Cholet. Et encore, dans cette usine de transformation de viandes, le nombre de lignes et les ruptures de charge du process limitent les risques d'immobilisation pour cause de panne. " L'opérateur pouvait se retourner vers un "stock tampon" ou aller travailler sur un autre poste. Mais, au fur et à mesure de notre développement, il aurait fallu gonfler les effectifs et accroître la capacité de production ", ajoute ce responsable. Depuis un an et demi, l'usine a donc préféré s'engager dans une démarche de rationalisation de sa maintenance, dans le but d'accroître la disponibilité, la capacité et la productivité de ses équipements. Car, si la maintenance constitue un coût (10 à 15 % de la valeur ajoutée produite dans l'entreprise), elle est aussi l'une des dernières variables d'ajustement. Mais, avant de foncer tête baissée dans la TPM, la GMAO (gestion de la maintenance assistée par ordinateur) et la maintenance préventive, encore faut-il préparer le terrain. Ce qui passe généralement par une réorganisation du service de la maintenance et une étroite collaboration entre la production et la maintenance. Ce n'est qu'une fois ce processus maîtrisé en interne que certaines tâches peuvent être externalisées, sans risque pour l'entreprise de perte de savoir et de savoir-faire.

Mettre en place une maintenance " experte "

A écouter certains vendeurs de logiciels, il suffit d'investir dans un système de GMAO pour accroître immédiatement l'efficacité de ses équipements de 25 %. Ce n'est peut-être pas faux, mais l'informatique n'est pas un outil miracle. La preuve : Pompes Grundfos, qui emploie 400 personnes à Longeville-lès-Saint-Avold (Moselle), a préféré abandonner son système informatique. " Les équipes de maintenance perdaient 10 % de leur temps à entrer des données dans un système informatique que personne ne consultait ", rapporte Vincent Borelli, le responsable de la production. L'usine a préféré opter pour des fiches " papier ", remplies directement par les opérateurs, où sont consignées les actions de prévention, les petits dysfonctionnements et les pannes. " Il faut d'abord s'organiser ", insiste Jean Bufferne, de l'Afil. Passer du curatif au préventif nécessite en effet un mode de gestion de la maintenance plus formalisé et rigoureux : mise en place de procédures d'achat et de gestion des stocks de pièces de rechange claires, création de systèmes de recueil de données, " traçabilité " des actions préventives. A l'usine William Saurin (groupe Panzani) de Saint-Marcel (Saône-et-Loire), l'intervention des agents de maintenance est soigneusement orchestrée jusque dans les moindres détails. " Pour éviter de perdre du temps dans l'atelier, tout est noté sur la fiche d'intervention : la durée du dépannage, les pièces de rechange à prévoir, et même s'il faut se munir d'un extincteur ou d'une échelle ", explique Claude Colin, responsable du service de la maintenance. De " bonne à tout faire ", la maintenance devient aussi une affaire de spécialistes." En curatif, on concentre le savoir-faire sur quelques personnes très compétentes. En préventif, les travaux de base deviennent accessibles à un plus grand nombre ", explique le responsable de la maintenance de l'usine choletaise de Vital, dont la structure a progressivement évolué, passant d'une équipe d'ouvriers spécialisés à des techniciens et électromécaniciens généralistes. Cette augmentation du niveau technique de la maintenance est d'autant plus intéressante et motivante pour les agents que les interventions préventives se font dans des conditions moins stressantes. Ce n'est qu'ensuite que l'informatisation de la maintenance peut permettre d'optimiser la gestion du parc de machines. GMAO pour les uns, logiciels maison pour les autres, quelques indicateurs sont généralement suffisants pour analyser les coûts de maintenance équipement par équipement et suivre la consommation de pièces détachées : taux de pannes, temps de fonctionnement moyen (MTBF), temps d'intervention moyen (MTTR), achats et gestion du stock des pièces de rechange, évolution des dépenses de maintenance, etc. " A partir de ces données, nous construisons des programmes de maintenance prévisionnelle. Nous pouvons ainsi décider de "revisiter" tel filtre ou telle pompe ", rapporte Jean Grenier, le sous-directeur technique de Naphtachimie, la filiale d'Elf-Atochem et de BP Chemicals implantée à Lavéra (Bouches-du-Rhône). Dans cette installation classée, qui produit près de 700 000 tonnes d'éthylène par an, les gros travaux de maintenance sont même programmés dans le cadre de plans quinquennaux. Mais, pour en arriver là, l'ensemble du parc de machines a été soigneusement recensé dans des bases de données " historiques " retraçant la vie des appareils. Or, dans les PMI, c'est souvent là que le bât blesse. " Beaucoup de GMAO finissent dans le placard faute de disposer des moyens d'alimenter le système en données ", constate Daniel Richet, le chef du département innovation et transfert à l'Adepa (Agence de la productique). Sauf à pouvoir dépêcher une personne pour la seule gestion de la GMAO.

Faire sauter les barrières avec la production

Longtemps le personnel de production a considéré la maintenance comme un sujet tabou. Sa seule préoccupation était " d'appuyer sur le bouton le matin pour faire tourner les machines et tenir les objectifs ". Quitte, parfois, à utiliser les équipements au-dessous de leur capacité optimale pour pallier des défauts latents. " Quand une machine ne fonctionnait pas, c'était toujours de notre faute ", raconte un responsable de maintenance. C'est de moins en moins vrai, car qui est mieux placé, pour détecter une anomalie sur une machine, que celui qui l'utilise tous les jours ? A condition, évidemment, de ne pas déléguer à l'opérateur ce que la maintenance n'est pas capable de régler elle-même. Toute la difficulté est d'arriver à faire comprendre à la production et à la maintenance qu'elles partagent un intérêt commun. D'autant qu'une panne ne provient pas forcément de l'usure ou de la casse d'une pièce, mais bien souvent d'une mauvaise utilisation de l'équipement. L'été dernier, l'usine Vital de Cholet a accru l'efficacité de sa ligne de fabrication saisonnière de brochettes de près de 25 % grâce notamment à une meilleure sensibilisation des opérateurs aux problèmes de réglage et de calage. Partout la tendance est à la décentralisation des tâches de maintenance simples (graissage, changement de filtre, resserrage d'un écrou, etc.) au niveau de l'opérateur. Et d'aboutir ainsi à décharger la maintenance des tâches à faible valeur ajoutée afin de mieux se consacrer aux actions d'amélioration. C'est la politique suivie par William Saurin à Saint-Marcel. Il y a deux ans, une dizaine d'opérateurs ont été formés à la conduite de machines automatisées. Objectif de ce module de quatre cents heures : connaître le fonctionnement de sa machine pour pouvoir non seulement diagnostiquer la moindre anomalie, mais aussi se débrouiller seul en cas d'incident mineur. Et si l'intervention de la maintenance s'impose, l'opérateur peut alors guider le technicien plutôt que de le laisser rechercher seul l'origine de la panne.

Faciliter la remontée d'informations

Mais la collaboration entre la maintenance et la production ne s'arrête pas au seul dépannage. Elle doit également faciliter la remontée d'informations. Chez Oxysynthèse, petite unité de production de peroxyde d'hydrogène (eau oxygénée concentrée à 70 %) de 100 salariés implantée à Jarrie (Isère) et filiale d'Atochem et d'Air liquide, une réunion quotidienne a lieu entre la maintenance et l'exploitation pour faire le point. Tout incident fait l'objet d'un compte rendu rédigé par l'exploitant et envoyé au service de la maintenance. A lui de définir ensuite des actions d'amélioration. Il n'empêche que, sans réelle implication de la direction et sans responsabilisation de la production aux enjeux de la maintenance, les retours d'expériences se font attendre. C'est le cas dans cette grande entreprise pharmaceutique où les techniciens d'atelier ont pour mission d'assurer les changements de formats et de remédier aux pannes. Mais, une fois la machine réparée, ils ne font l'objet d'aucune incitation à remplir leurs rapports d'intervention, ce qui fausse du même coup les données nécessaires au service de la maintenance pour l'élaboration d'actions préventives.

Externaliser les tâches annexes ou pointues

Dans le budget de maintenance des usines, les coûts de main-d'oeuvre représentent généralement le plus gros poste de dépenses. En même temps qu'ils délèguent de plus en plus les tâches de maintenance de niveau 1 aux opérateurs, les services de maintenance n'hésitent pas à confier une partie des travaux à des prestataires extérieurs. Avec l'idée de dégager des heures de mécanicien en interne pour faire des améliorations et réfléchir aux futurs investissements. Par exemple, pour remplacer un matériel peu fiable. Mais ces travaux de sous-traitance restent circonscrits. Soit à des tâches annexes et à faible valeur ajoutée pour l'entreprise, telles que l'usinage et le calorifugeage. Soit, à l'inverse, à des domaines techniques nécessitant l'intervention de spécialistes, comme les systèmes numériques de commande. " La sous-traitance d'une ligne de production ne sera ni rapide ni globale ", pronostique Raymond Jammot, président du CNMI (Conseil national de la maintenance industrielle). Et ce n'est pas seulement pour une question d'argent. " Nous souhaitons conserver un certain nombre de métiers en interne pour préserver notre savoir-faire ", explique Gérard Mottier, responsable de la maintenance chez Oxysynthèse. Ce dernier sous-traite tout de même 40 % des travaux de maintenance à des prestataires de services. L'externalisation de la maintenance se heurte également un autre obstacle, les retours d'expériences. Or c'est grâce à toutes ces précieuses informations remontées du terrain que la maintenance peut atteindre un niveau de performances élevé. Et alors seulement se faire presque " oublier " dans les ateliers.



Les sigles à connaitre

· TPM (" total productive maintenance ")

Méthode importée du Japon visant à éliminer les principales sources de pertes de production en vue d'atteindre l'efficacité optimale des équipements. Une démarche TPM repose notamment sur des actions de maintenance préventive et sur la prise en charge par les opérateurs de l'entretien de leur propre machine.

· MTBF (" mean time between failures ")

Indicateur mesurant le temps moyen entre deux pannes. Il sert à évaluer la disponibilité d'un équipement.

· MTTR (" mean time to repair ")

Indicateur mesurant le temps moyen nécessaire pour réparer (durée de l'arrêt de la machine et de l'intervention de la maintenance). Il permet de calculer la " maintenabilité " d'un équipement.

· TRG C'est le taux de rendement globale d'un équipement. Il permet de connaître le " manque à gagner " d'un équipement lié aux aléas de production (changement de formats, pannes, sous-vitesse, etc.). Selon les estimations, le TRG moyen, dans les usines, oscille entre 40 et 60 %.



Les clés d'une bonne maintenance

Sur les machines

· Répertorier et numéroter l'ensemble des machines et collecter les informations disponibles sur chacune d'elles.

· Etablir un dossier technique pour chaque machine.

· Déterminer le niveau de criticité de chaque équipement (influence d'une panne sur le reste de la production).

Avec les opérateurs

· Engager une action de formation pour expliquer ce qu'est la maintenance.

· Confier aux opérateurs des tâches simples : graissage, nettoyage, observations visuelles sur l'état des machines.

· Les inciter à signaler toute anomalie ou incident.

Avec le service de maintenance

· Formaliser l'ensemble des procédures : gestion des pièces de rechange, fiches de recueil des observations, etc.

· Etablir un programme prévisionnel avec un suivi des actions entreprises.

· Concentrer les équipes internes sur les actions les plus critiques et sous-traiter les tâches trop spécifiques ou à faible valeur ajoutée.



Le témoignage de Jean-Pierre Métay

Responsable de la maintenance et de l'outillage à l'usine Sachs Industries (filiale de Fichtelsachs, du groupe allemand Mannesmann) de Saint-Siméon-de-Bressieux (Isère) ; fabrication de chaînes pour les cycles et l'automobile (165 millions de francs de chiffre d'affaires, 280 salariés).

" Tout part de l'opérateur "

" Nous nous sommes engagés dans une démarche de TPM voilà un an et demi, avec l'objectif de pallier les "opérations pompier" et d'accroître la disponibilité de nos équipements de l'ordre de 60 à 90 %. Mais, plus que de la mise en place d'un outil informatique, la réussite de ce type de démarche dépend surtout de l'implication des opérateurs. Nous avons commencé par faire appel à un organisme de formation pour expliquer aux opérateurs ce qu'est la maintenance. En interne, nous avons abordé les points techniques. Mais nous ne nous sommes pas présentés devant les opérateurs avec "cinquante mille" choses à leur faire accomplir : nous leur avons d'abord confié des tâches de maintenance qu'ils connaissaient ou qu'ils faisaient spontanément (graissage, entretien, observations visuelles sur l'état de leur machine), en insistant sur les avantages qu'ils pouvaient en retirer dans leur propre travail. Ensuite, nous avons progressivement élevé le niveau technique. Les opérateurs sont aujourd'hui capables de changer des pièces précises ou de donner un coup de main au régleur.

Les opérateurs ont également été associés à l'élaboration des fiches de maintenance "papier", qu'ils remplissent quotidiennement en cochant les points de contrôle et en complétant la case "observations". Les techniciens des méthodes de la maintenance font le tri et répartissent les actions d'amélioration. Pour préserver la motivation des opérateurs, il faut absolument répondre rapidement à leurs suggestions en expliquant pourquoi l'on prend ou non en compte leurs demandes. Actuellement, dans les ateliers, nous avons informatisé les postes prioritaires en privilégiant les personnes les plus motivées par l'informatique. Ces opérateurs saisissent directement sur l'écran leurs fiches de maintenance, mais, d'ici à deux ans, tous les postes devraient être informatisés. Beaucoup de ces salariés, étant âgés de 45 à 55 ans, n'avaient jamais vu un ordinateur. Nous avons été surpris de constater qu'ils se sont bien adaptés et que, pour certains, c'est même une source de motivation. "



Le témoignage de Claude Colin

Responsable du département maintenance de l'usine William Saurin (groupe Panzani) à Saint-Marcel (Saône-et-Loire) ; fabrication de plats cuisinés (250 millions de francs de chiffre d'affaires, 210 salariés).

" Ne pas aller trop loin dans la perfection "

" Après avoir réduit de 43 % nos coûts de maintenance entre 1988 et 1995, tout en gagnant 36 % d'heures de production pour un tonnage équivalent, nous nous demandons à présent jusqu'où pousser la logique de la maintenance préventive. On peut toujours viser le "zéro panne", mais cela a un prix. Dans notre budget de maintenance, c'est la main-d'oeuvre qui constitue le coût le plus élevé. Or, sur certaines de nos installations, nous constatons que les heures de panne gagnées ne "paient" pas forcément les heures de dépannage préventif dépensées. Dans le cas des stérilisateurs, par exemple, pour diminuer les pannes de 18 %, nous avons dû accroître notre maintenance préventive de 70 %, alors qu'un stérilisateur qui tombe en panne ne bloquera pas la production. De même, sur d'autres équipements, nous programmons trois vérifications annuelles, alors que deux seraient sans doute suffisantes. En revanche, dès qu'il s'agit d'une machine clé, comme une sertisseuse, dont l'immobilisation risque d'arrêter une ligne de fabrication occupant trente personnes et de gâcher la matière première, le préventif s'impose. Il faut faire une analyse machine par machine. Actuellement, 50 % de nos interventions de maintenance sont préventives. Notre objectif est de passer à 70 %, mais cela devra être contrôlé selon les équipements. Notre nouveau système informatique devrait nous y aider : nous allons pouvoir faire des analyses plus fines et mieux lisser la charge de travail des techniciens de maintenance. "



Le témoignage de Philippe Escofier

Responsable de la maintenance à l'usine Fressynet de Saint-Chamond (Loire), spécialisée dans la fabrication de tresses métalliques (61 millions de francs de chiffre d'affaires, 103 salariés) ; groupe Forissier (trois usines, dont deux à Saint-Chamond et une usine de câblerie, Charbonnet, à Beynost, dans l'Ain).

" Nous connaissons mieux nos machines "

" Quand nous avons entrepris notre démarche TPM, en mars 1995, nous nous sommes retrouvés avec plus de 600 machines à répertorier et à numéroter, mais la plupart n'avaient pas de dossier technique rédigé. Jusqu'alors, leur fonctionnement obéissait surtout à des instructions orales. Avant de pouvoir nous engager dans des actions de mainte- nance préventive, il nous a fallu reconstituer les plans mécaniques d'un grand nombre d'équipements et refaire certains schémas électriques. Aujourd'hui, lorsque nous achetons une machine, nous demandons systématiquement les plans d'instruction aux fabricants. Parallèlement, pour réduire le nombre de références de notre stock de pièces de rechange, nous remplaçons autant que possible les pièces en place, telles que les courroies, par des pièces standards et moins coûteuses. Nous avons aussi fait appel à nos fournisseurs de matériels pour qu'ils nous apportent leur expertise technique sur les machines. En travaillant avec eux, nous nous sommes ainsi aperçus que les opérateurs avaient pris l'habitude de ne pas faire tourner certains équipements à leur vitesse nomi- nale, leurs machines présentant des défauts latents qui étaient devenus presque "normaux" au fil du temps. Grâce à des travaux d'amélioration, nous avons pu accroître la disponibilité, la sécurité et la fiabilité de nos équipements, et même réaliser des gains de productivité non négligeables. "



Pour en savoir plus

A lire, deux classiques...

· " Le Guide TPM de l'unité de travail. Conduite et maintenance de l'installation industrielle ", par Kunio Shiros (1994). Editions Dunod/Institut Renault de la qualité.

· " Le Zéro panne par la topomaintenance : la TPM à la française ", par Claude Barbier, Robert Dapère et Claude Hubert (1993). Editions Maxima/Laurent Du Mesnil Editeur.

... et deux nouveautés

· " Le Guide national de la maintenance 1997-1998 ", édité par l'Afim (Association française des ingénieurs et responsables de maintenance).

Renseignements au (01) 44-29-29-44.

· " Le Guide des achats de maintenance ", édité par la Cdaf (Compagnie des dirigeants en approvisionnement acheteurs de France) et le CNMI (Conseil national de la maintenance industrielle). Renseignements au (01) 43-08-20-20.

A visiter

· " Maintenance'96 " : le dixième salon de la maintenance industrielle se déroulera du 20 au 22 novembre 1996 à Paris (Parc des expositions de la Porte de Versailles). Pour tout renseignement : Infopromotions, au (01) 44- 39-85-00.

USINE NOUVELLE N°2568