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L'Usine Agro

Pernod-Ricard, un savant cocktail industriel

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Publié le

Echanges de fûts entre distilleries de rhum cubain et de whiskie irlandais, ateliers de vinification réunissant Champenois et Australiens, achats groupés pour vodka et pastis... L'expert en vins et spiritueux est passé maître dans l'art des synergies industrielles.

Pernod-Ricard, un savant cocktail industriel © D.R.
> 7,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires > 1,229 milliard de litres produits > Le numéro 4 mondial des vins et des champagnes > 113 sites industriels > 19 000 salariés dans 70 pays Chiffres 2008-2009 DES ACQUISITIONS BIEN INTÉGRÉES En absorbant Seagram en 2001, Allied Domecq en 2005 et Vin et Sprit en 2008, le groupe a triplé de taille et plus que quadruplé son résultat opérationnel. UN PORTEFEUILLE DE MARQUES ÉQUILIBRÉ Les alcools distillés (Jameson, Ballantine's, Chivas Regal, Glenlivet, Martell, Absolut, Beefeater, Havana Club) représentent 60 % des volumes des quinze marques stratégiques, les alcools formulés (Malibu, Ricard, Kahlua) 20 % et les vins et champagnes (Jacob's Creek, Montana, Mumm, Perrier-Jouët) 20 %. UN DISPOSITIF INDUSTRIEL COMPLET Des distilleries Midleton (Irlande), San José (Cuba), Åhus et Nöbbelov (Suède), Glenlivet (Ecosse)... Des sites d'élaboration et d'embouteillage Lormont (France), Lignières (France), Fox et Geese (Irlande), Åhus (Suède)... Des sites de vinification et de vieillissement Reims (France), Epernay (France) Cognac (France), Age (Espagne), San Juan (Argentine), Rowland Flat (Australie)... Des vignobles 4 800 hectares aux Etats-Unis, en Australie, Espagne, Nouvelle-Zélande, Argentine... UN FONCTIONNEMENT EN RÉSEAU Techniques de production, achats, matériels... La direction industrielle organise les échanges entre les propriétaires de marques. « Les métiers de l'industrie représentent 7 000 personnes sur un total de 19 000. Et le nombre de cadres techniques amenés à bouger est très faible, 100 à 200 tout au plus », explique Bruno Rain, le directeur des relations humaines (DRH) au siège. Pour maintenir les compétences au sein du groupe sur des métiers à fort savoir-faire, un comité de carrières spécifique réunit une fois par an les DRH des propriétaires de marque autour du directeur industriel pour étudier les mobilités. Le centre de formation du château de La Voisine, à Rambouillet (Yvelines), reçoit 500 cadres du groupe par an. Les fonctions industrielles y sont formées aux achats, à la supply chain et à la planification des échanges entre propriétaires de marques et distributeurs. Les nouveaux entrants y suivent des stages d'intégration, histoire de se former à la culture Pernod-Ricard...

Les entreprises citées

This is it ! », souffle Peter Morehead en poussant la porte de l'un des 34 hangars du site irlandais de Midleton, petite bourgade à l'est de Cork, qui abrite l'une des plus importantes distilleries d'Europe. Dans la pénombre, des centaines de fûts entassés les uns sur les autres dont émanent de doux effluves de whisky. « Nous pouvons en stocker plus de 33 000. Les entrepôts poussent ici comme des champignons, au rythme d'un ou deux par an ! », plaisante l'Irlandais, directeur de la production d'Irish Distillers, propriété de Pernod-Ricard depuis 1988. On y élabore tous les whiskies irlandais commercialisés par le groupe : Paddy, Tullamore Dew, Powers, mais surtout Jameson, l'une des quinze marques « stratégiques » du français aux côtés du cognac Martell, du rhum Havana Club ou des whiskies Chivas ou Ballantine's. « Quand Pernod-Ricard nous a rachetés, nous produisions 470 000 caisses de Jameson. Cette année, nous en avons vendu 2,7 millions. L'an prochain, nous dépasserons les trois millions, dont un million aux Etats-Unis ! », se félicite Peter Morehead

LA TAILLE A TRIPLÉ EN MOINS DE DIX ANS

Une fantastique croissance, à l'image de celle d'un groupe qui a triplé de taille en moins de dix ans à coup d'acquisitions spectaculaires : Seagram en 2001, Allied Domecq en 2005 et, l'an dernier, la société d'Etat suédoise Vin et Sprit et sa célèbre vodka Absolut, arrachée au terme d'une longue procédure d'enchères. Avec 7,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires, Pernod-Ricard talonne désormais le leader mondial des spiritueux, Diageo, et ses marques Johnnie Walker, Hennessy ou Guinness (10,13 milliards d'euros de ventes).Cette internationalisation à marche forcée, menée par Patrick Ricard, qui vient de céder les rênes du groupe à son directeur général Pierre Pringuet, passe aussi par la consolidation de positions dans le champagne et les vins. Là aussi avec des marques internationales : Mumm, Perrier-Jouët, Jacob's Creek...

Un succès qui ressemble à un cocktail savamment dosé. Avec deux ingrédients de base : la capacité du groupe à intégrer les acquisitions sans grands bouleversements et l'autonomie des filiales, le credo maison depuis la fusion de Pernod et Ricard en 1975. Une organisation reposant d'un côté sur des « propriétaires de marques » qui produisent les alcools et conçoivent leur marketing et, de l'autre, sur des filiales de commercialisation au contact des marchés. A chaque printemps, tout ce petit monde se retrouve au large de Toulon sur l'île des Embiez, propriété de la famille Ricard, pour un grand meeting commercial. Le reste de l'année, les relations entre fabricants et distributeurs (plannings de production, prévisions de ventes) se gèrent à distance par Periscope, le logiciel intranet de la maison. Sous l'oeil de la direction industrielle, localisée au sein de la holding, située dans le XVIe arrondissement de Paris, qui regroupe cent cinquante personnes. La petite équipe « industrielle », tour de contrôle animée par une douzaine de personnes, pilote depuis Paris 113 sites implantés dans 25 pays.

UNE VISION INDUSTRIELLE SE MET EN PLACE

Les principaux directeurs industriels ont un autre rendez-vous annuel à leur agenda. Mi-octobre, ils étaient à Dublin pour dessiner la future politique industrielle du groupe. Pour la première fois, un référentiel commun d'excellence opérationnelle a été établi pour être déployé dès l'an prochain. « Il porte sur la maîtrise des équipements, le suivi des performances, la planification ou la maîtrise des matières sèches. Nous développerons également des audits croisés entre sites. C'est un peu une vision industrielle de groupe qui est en train de se mettre en place à partir de ce langage commun », se félicite Jean-François Roucou, le directeur technique.

POURSUIVRE LA CROISSANCE

Une petite révolution dans une société qui maîtrise tous les métiers des alcools et du vin, qui vend ses produits dans le monde entier et multiplie aujourd'hui les synergies industrielles. Objectif : poursuivre la croissance d'un résultat opérationnel multiplié par 6 en huit ans, à 1,8 milliard d'euros, et limiter les effets d'une baisse de 5 % des ventes sur le premier trimestre de l'exercice en cours.

Illustration avec le centre de R et D situé à Créteil, en banlieue parisienne. Les responsables industriels des trois grands métiers (lire l'encadré p. 28) planchent en petits groupes sur des thématiques communes. « Dans le vin, nous travaillons sur la fermentation spontanée, la réduction des degrés alcooliques ou le développement de nos propres levures afin d'obtenir un goût particulier sur nos produits », explique Jean-Pierre Savina, le directeur industriel de Pernod-Ricard depuis 2003, qui totalise trente-cinq ans de maison.

Pernod-Ricard, qui bénéfice de vendanges décalées dans les deux hémisphères, encourage aussi les échanges directs : le responsable de la vinification de Jacob's Creek, chez Orlando Wines, la filiale australienne, peut participer aux vendanges en Champagne, et celui de Domecq Bodegas, en Espagne, aller suivre la vinification en Argentine. A Midleton, le centre d'expertise pour la distillation, Peter Morehead reçoit régulièrement de la visite, comme celle de l'Australien Brett McKinnon, le directeur technique d'Orlando Wines. « Notre R et D dispose d'un pilote permettant de reconstituer tous les paramètres de la distillation et réalise des prestations pour Martell, Chivas ou Pernod-Ricard Etats-Unis ». Les gens de chez Chivas sont venus récemment étudier son procédé de triple distillation. « Nous, nous sommes allés visiter Absolut il y a quelques mois », précise l'Irlandais. Le groupe des distillateurs travaille sur la valorisation des coproduits issus du travail des céréales, et sur les questions énergétiques. « La distillerie d'Absolut, à Åhus en Suède, est l'une des plus performantes de ce point de vue. Nous devrions en apprendre beaucoup », estime Jean-Pierre Savina.

UNE « BOURSE » MONDIALE AUX FÛTS, BOUTEILLES ET CAPSULES

Autre terrain propice aux synergies : les achats. La direction industrielle, qui raisonne ses achats de fret maritime au niveau mondial, a encouragé les regroupements de commandes, notamment sur les capsules et le verre, afin de résister aux hausses de prix. « Nous achetons tout notre verre avec Chivas. Sur les cartons et les boîtes cadeaux, le groupement est plus large », témoigne Peter Morehead. L'intégration d'Absolut va d'ailleurs permettre à Pernod-Ricard de peser davantage sur ses fournisseurs. Depuis quelques mois, le groupe cherche à réduire le nombre de ses équipementiers (embouteillage, emballage...). Et favorise les échanges de matériel d'occasion, ce que Chivas et Absolut ont récemment fait.

Les fûts font aussi partie de cette « Bourse » mondiale. Elément vital de la stratégie de montée en gamme des marques, qui repose, pour les alcools maturés, sur l'allongement du vieillissement, l'approvisionnement en barrique est suivi de très près par la direction industrielle. A Cuba, les fûts dans lesquels Havana Club vieillit ses rhums viennent des distilleries de Chivas et d'Irish Distillers. Qui ont eux-mêmes acheté les leurs dans le Kentucky auprès du producteur de bourbon Austin Nichols, qui élabore Wild Turkey. Si Pernod-Ricard a vendu la marque il y a quelques mois, il a pris soin de garder un contrat d'approvisionnement en fûts usagés avec l'Américain. « Nous sommes également très attentifs à nos stocks, précise Jean-Pierre Savina. Ils doivent être cohérents avec l'évolution des ventes, pour limiter les frais fixes et déclencher les investissements au bon moment ». La conjoncture a poussé le groupe, qui investit environ 200 millions d'euros par an, à repousser des projets d'extension chez Absolut, Chivas et Irish Distillers. « En revanche, une fois le budget accordé, nous avons totale autonomie pour le mettre en oeuvre, ce qui nous permet d'être extrêmement rapides ! », explique Peter Morehead, qui espère doubler la capacité du site de Midleton dans les prochaines années.

C'est sur le volet qualité que le groupe a le plus poussé l'intégration, avec un référentiel Qualité sécurité environnement (QSE) donnant lieu à des audits croisés des usines. Le responsable QSE de Midleton peut ainsi aller auditer la distillerie de San José à Cuba ou l'un des sites de production du Ricard en France. « Cela permet d'aller piocher les bonnes pratiques dans les filiales », affirme le directeur technique Jean-François Roucou. Une volonté de recherche de synergies qui a connu un coup d'accélérateur lors du rachat d'Absolut et qui devrait se poursuivre. Le français n'est certainement pas arrivé au terme de sa quête d'acquisitions. De quoi épicer son cocktail.

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